Cases



Case 1 - Crayola


Hvor mange virksomheder påvirkes negativt af den økonomiske krise, har amerikanske Crayola valgt at vokse sig ud af den globale nedtur. Virksomheden, som er en af USA's mest kendte producenter af tegneredskaber og kridt, har siden 1903 produceret blyanter, farver, maling, modellervoks m.m. fra deres centrale produktionsfacilitet og hovedkvarter i Easton, Pennsylvania.

 

Virksomheden er organiseret i to centrale dele: en traditionel produktion, hvor fokus lægges på optimering og omkostningsfokus, og hvis hovedprodukter er de traditionelle produkter som bl.a. farver og tusser.

 

Den anden del af virksomheden er mere innovativ, med fokus på at sende nye produkter og løsninger indenfor farver og farvelægning. Denne afdeling blev etableret i 2005 med det fokus at forbedre Crayolas evne til at differentiere sig fra konkurrenterne på et marked, hvor priskonkurrencen var hård.

 

Crayolas innovative del har introduceret et bredt sortiment af nye produkter indenfor farvelægning og tegning udendørs og indendørs. Et eksempel er Crayola 3D aktivitetssæt, hvor barnet kan tegne på fortov eller lign. Og derefter de medfølgende 3D briller se tegningen få liv. Efterfølgende kan hele sceneriet vaskes væk med vand.

 

Et andet eksempel på nye produkter er gadekridt med spiralholder, som skaber sjove mønstre via en art snurretop. Eller Glow-station – en tavle med medfølgende lyspen. Når man tegner på tavlen med pennen, lyser tegningen i mørke. Efter et stykke tid forsvinder tegningen så og barnet kan tegne igen. Eller hvad med et spray-system, hvor barnet via en medfølgende pumpe kan spraymale billeder udendørs. (se evt. flere produkter på Crayolas hjemmeside www.crayola.com)

 

For Crayola var udfordringen nu at etablere en struktur med leverandører i Asien, Mexico og USA, som tillod en høj grad af produkt og procesinnovation uden samtidig at øge omkostningerne til bl.a. transport og intern koordinering. Crayolas nye strategier fokuserede på både rationalisering og tættere samarbejde med bl.a. leverandører. Produktdesign blev analyseret og justeret med fokus på at minimere ressourceforbruget, produktionen blev strømlinet og logistikken bragt i fokus. Alle initiativer havde til formål at reducere unødvendige omkostninger fra Crayolas produkter. Samtidig indførte Crayola også leverandørsegmentering, som tillod at differentiere mellem leverandørerne udfra en vigtighedsvurdering. Traditionelt havde Crayola behandlet alle leverandører som strategiske leverandører og benyttet sig næsten udelukkende af single-sourcing, men med den nye opdeling af leverandørerne i segmenter, fik Crayola mulighed for at øge graden af konkurrence blandt leverandørerne og dermed forbedre indkøbspriserne for råmateriale. Samtidig øgede de samarbejdet med de strategiske leverandører, som var bibeholdt som strategiske, og fik derigennem reduceret introduktionstiden for nye produkter til markedet.

 

Et andet i forbindelse med de nye strategiske tiltag var en øget fokusering på miljøet – Crayola har monteret 26.000 solfangere på deres produktionshal i Easton, Pennsylvania, hvilket giver en årlig besparelse på mere end 1.900 tons CO2. Flaskelåg bliver genbrugt som råmateriale til nye produkte, hvilket har betydet at Crayolas tusser nu produceres i sort plastik i stedet for tidligere i hvid. Sort plastik tillader en højere udnyttelse af genbrugsmaterialer, hvilket igen sparer miljøet for flere hundrede tons plastik om året. Et andet tiltag er at Crayola siden 1987 udelukkende har brugt plantagetræ til produktion af farveblyanter. For hvert træ, virksomheden bruger, plantes et nyt. På den måde er virksomheden med til at beskytte regnskovene. Crayolas kunder findes både på konsumentmarkedet og det offentlige marked. Forældre og børn køber Crayolas produkter til eget brug, og skoler og institutioner køber dem. For Crayola har visionen altid været producere sikre, høj-kvalitets, alderssvarende produkter fri for alle former for kemikalier og farlige stoffer. Crayolas kultur centrerer sig omkring 6 værdier:

 

  • Kunden i centrum: fokus på kundens behov, lær fra kunder og konkurrenter, vær stolt af branded når du omtaler det, husk at kunden er den vigtigste

  • Handling: ikke lade sig ’nøjes’ med det bestående, udvikling som er hurtigere end markedet udvikler sig, udnyt ideer og muligheder hurtigt, vær ændringsparat

  • Respekt for mennesker og ideer: respekt forskelligheder, stol på andre, ærlighed og integritet, hold hvad du lover, tænk socialt

  • Innovation og risikovillighed: frem innovation overalt i organisationen, eksperimenter, eksperimenter og eksperimenter, skab positive ændringer som tillader forbedringer, tag chancer som ind imellem fejler, vær informeret og tag intelligente risici

  • Tænk og handl som en vinder: gå efter guldet, fokuser på evner og kompetencer, vær stolt af succeser, find muligheder for at vinde – ikke undskyldninger for at fejle, hav det sjovt hver dag.

  • Samarbejde og team-spirit: vær aktiv i at skabe samarbejde på tværs, søg andres holdninger og feedback, del din viden, kommuniker, kommuniker og kommuniker, samarbejd, vær inddragende og åben.

 

Crayola søger at skabe en organisation, hvor det er sjovt at være, men hvor medarbejderne arbejder sammen mod et fælles mål – at være nummer et – med fokus på høj produktkvalitet og respekt for kundens ønsker og behov. Crayola har formået at skabe et internationalt brand, som er kendt af 98% af amerikanere og som ligger stabilt i toppen af verdens mest kendte brands.

 

Spørgsmål

 

  1. Analyser Crayolas omverden og strategiske situation – vær specielt opmærksom på hvilke faktorer, du mener har en afgørende påvirkning på Crayolas markedsituation. Hvilke krav stiller din kategorisering af Crayolas omverden til den teoretisk optimale struktur? Hvordan vil du placere Crayolas 2-delte organisation i forhold til Miles & Snows typer i figur 9.3. Ift. Porters generiske strategier? Hvilke styrker/svagheder vil du fremhæve som centrale for de nævnte strategier?

  2. Vurder Crayolas miljøfokus – hvor ligger deres fokus ift figur 7.7 i bogen?

  3. Analyser Crayolas kultur med undgangspunkt i det kulturelle web. Hvilken kulturtype mener du passer bedst på Crayolas værdier?

  4. Crayolas innovative fokus har primært fokuseret på at forbedre forholdet til leverandørerne (for at reducere tid-til-markedet) og produktudvikling. Vurder ud fra figur 8.4 hvilke typer innovation, du mener Crayola primært gør brug af, og argumenter styrker og svagheder i forhold til deres konkurrencemæssige position.

 



Case 2 - morgenmad på Premier Inn


Premier Inn er England og Irlands hurtigst voksende hotelkæde med over 590 hoteller og 40.000 værelser med kvalitetsovernatninger til billige priser. Premier Inn er en del af Whitbread koncernen, som ud over Premier Inn, også står for Beefeater, Table Table, Brewers Fayre, Taybarns og Costa Coffee – brands som er kendte indenfor hotel og restaurantsektoren i UK.

 

Overnatning på en Premier Inn hotel indeholder ud over værelset med eget bad Internet adgang (mod betaling) og TV. Premier Inn har en ’Good Night Guarantee’, hvor kunder, som ikke er tilfredse med kvaliteten af overnatningen, omgivelserne og servicen kan få pengene tilbage.

 

Alle Premier Inns hoteller har bar og restaurant – enten placeret i hotellet eller i en bygning ved siden af. Her tilbydes et bredt sortiment af retter til såvel morgenmad, frokost og aftensmad.

 

Et af Premier Inns hoteller i London ligger lige syd for Tower Bridge. Hotellet tilbyder behagelige værelser i rolige omgivelser og en restaurant i stueetagen med såvel traditionelle retter som mere moderne typer mad.

 

Hotellet har ca. 120 værelser fordelt på 5 etager. Man kan vælge at tilkøbe morgenmad når man bestiller, men kan også vælge selv at betale fra dag til dag. Hvis man ikke køber morgenmaden med ved bestilling, koster det ca. 8 pund per dag, man spiser der.

 

Morgenmaden serveres i restauranten og er organiseret som en buffet med varme retter (æg, bacon, pølser, baked beans), toast, croissants, muffins, alle former for gryn og lign, yoghurt, frisk frugt og kaffe/te. Havregrøn og pocherede æg kan bestilles separat.

 

Restauranten har kapacitet til ca. 100 personer, fordelt ved 2 og 4 mands borde. Ca. en tredjedel af bordene er på niveau med buffeten, og resten er placeret et trin op.

 

De fleste af gæsterne i restauranten bor på hotellet, men der er også mulighed for at købe morgenmad selvom man ikke overnatter på Premier Inn.

 

Opgaverne i restauranten er opdelt på opgaver. Der er en person, som tager sig af placering af gæsterne. Man må således ikke selv gå ind og sætte sig ved et bord, men skal vente ved indgangen indtil man er blevet checket af på en liste (hvis man har købt morgenmaden som en del af sin overnatning) eller vist en kvittering for betaling fra receptionen.

 

2 personer har ansvar for at klargøre borde. De er udstyret med en lille kurv med sprit/rensevæske og en klud, som de tørrer bordene af med efter afrydning. De henter derefter bestik og servietter i en reol placeret midt i restauranten.

 

Der er 4 afryddere, hvis ansvar det er at fjerne brugte tallerkener og lign. Bordene ryddes først når gæsterne har forladt det. Afrydderne samlet servicet, placerer det på en bakke og bærer det gennem restauranten til køkkenet, hvor opvaskerne også befinder sig. Afrydderne har også delvis ansvar for at fylde op på buffeten.

 

Det varme mad på buffeten styres af en person, hvis primære opgave er at spejle æg (den eneste del af buffeten, som ikke kommer ind fra køkkenet, men laves direkte i restauranten hvor folk kan se det). Denne person har også ansvar for at holde øje med at der er fyldt op og give besked til afrydderne/køkkenet når der mangler noget.

 

Køkkenet styres af et antal kokke/medhjælpere. Disse kommer ikke i restauranten.

 

Anmeldelserne fra gæster på hotellet er meget klare: morgenmadsrestauranten kan ikke håndtere det antal gæster, der er på hotellet. Der er konstant kø mellem kl. 8 og 10, og dette på trods af at der i samme tidsrum er flere ledige borde. Ofte ligger problemet i placeringsfunktionen - den person, som skal modtage gæsterne og vise dem til deres bord, kan ikke følge med. Der er ikke noget system i hvordan nye gæster placeres i rummet og det er svært for den placeringsansvarlige at holde overblik over hvilke borde der er frie, hvilke der venter på afrydning og hvilke, der bare er midlertidig tomme mens gæsterne henter mere mad fra buffeten.

 

Restauranten styres af de to klargører. Det er dem, der har autoriteten i restauranten og det er deres ansvar at holde overblikket og give opgaver/ordrer videre til afryddere og placeringsansvarlig. Der er dog ingen umiddelbare systemer eller regler for hvordan der kommunikeres videre og heller ikke nogen kommunikation omkring ventetider eller længde af køen hos den placeringsansvarlige (som ikke kan ses fra resten af restauranten, da køen findes i et gangareal i hjørnet af selve restauranten.

 

På buffeten er der også problemer med at få fyldt op i tide. Der er ofte mangel på varme retter, specielt pocherede æg, og croissanter. Brugt service bliver stående på bordene til gæsterne har forladt restauranten, hvilket giver et lidt rodet indtryk.

 

Spørgsmål

 

  1. Analyser organisationsstrukturen i Premier Inns Tower Bridge restaurant. Brug relevante modeller og teorier og inkluder en analyse af koordinering og koblinger mellem funktionerne i restauranten

  2. Hvordan ville du strukturere restauranten, hvis du var manager? Inkluder også en diskussion of hvilken ledelsesform, du mener, ville være mest hensigtsmæssig. På hvilken plads i restauranten vil du placere den daglige ledelse

  3. De fleste af medarbejderne i restauranten er ufaglærte og unge. Flere af medarbejderne er deltidsansatte eller studentermedhjælpere. Giv forslag til hvordan de motiveres på bedste mulig måde. Inkluder både interne forhold (ift. Personen) og arbejdsmiljømæssige forhold (jobdesign, belønningssystemer osv.) Brug oversigten i figur 4.7 som inspiration og prøv at inddrage så mange af teorierne, som muligt.