Opgaver

Kapitel 1

Opgaver til kapitel 1

Introduktion

 

Opgave 1.1

Du er ansat på et mindre sygehus i din kommune. Du er direktør for sygehuset og derfor er du ret optaget af, at regeringen og regionerne nu bygger de nye super sygehuse. Det der bekymrer dig er, hvordan de mindre sygehuse skal klare sig i fremtidens ”konkurrence” med de nye super sygehuse.

 

Du frygter selvfølgelig, at de nye super sygehuse både kan operere patienterne billigere end I kan på de små sygehuse, men også, at kvaliteten er bedre på de nye super sygehuse, da du forventer, at de også ansætter de bedste læger (kiruger).

 

Du har derfor taget initiativ til, at I sygehusledelsen på det lille sygehus, og blandt medarbejderne, skal diskutere, hvordan I fremover kan effektivisere sygehuset

 

Men både regeringen og regionerne har lovet de mindre sygehuse, at de stadigvæk har en eksistensberettigelse, blot de er effektive.

 

Sp.1: Du bedes diskutere, hvad der forstås ved effektivitet i en offentlig, helt eller delvist, statsfinansieret organisation (det kan f.eks. være, om man skal måle på kvalitet eller antal behandlede patienter).

Sp.2: Du bedes også diskutere, hvad ydre såvel som indre effektivitet er, og hvordan I kan forbedre den på det lille sygehus.

Sp.3: Prøv til sidst at diskutere hvilken sammenhæng eller modsætningsforhold, der er mellem ydre og indre effektivitet og forskellige effektivitetsmål. (det kan f.eks. være, om man skal måle på kvalitet eller antal behandlede patienter).

 

Opgave 1.2

Du arbejder som konsulent i et større konsulentbureau og er netop blevet kontaktet af to virksomheder, der ønsker din hjælp til at beskrive, hvilken type virksomhed de er.

 

Den ene virksomhed fremstiller på helt traditionel vis møbler. Produktionen er således en typisk samlebåndsproduktion, hvor deres produkter, som er stole, borde og skabe, seriefremstilles. Produktionen foregår på den måde, at der først indkøbes råvarer, derefter skal produkterne fremstilles og til sidst lægges de færdigproducerede varer på et færdigvarelager, hvorefter de sælges til kunderne. Samlebåndsanlægget har kostet rimelig mange penge, men det opvejes af, at en medarbejder kun oplæres i at betjene én maskine. Derved opnår virksomheden, at en enkelt medarbejder kan producere mange enheder pr. time, hvorved produktionen bliver meget effektiv. Virksomheden laver også en opgørelse af, hvor mange enheder en medarbejder producerer hver time, hver dag, uge og måned. Samtidig ved virksomheden også, hvor mange fejlemner den enkelte medarbejder laver hver dag.

 

Den anden virksomhed er lidt sværere at beskrive. Der er tale om en selvstændig, enkeltmandsejet ejendomsmægler og produktionen består ikke i, at der er noget fysisk produkt. Produktionen består derimod i form af fremvisninger af huse til personer, der ønsker at købe et hus. Ejendomsmægleren er kun sig selv og er tit i tvivl om, hvem kunderne er, idet kunderne både kan være sælgerne af et hus eller dem der vil købe dem. Det der kendetegner sælgerens indsats er, at sælgeren meget ofte trækker på sin viden om huses indretning, området, hvor et hus er beliggende og de finansieringsmuligheder der er. Ejendomsmægleren er også ekspert på det juridiske område omkring køb og salg af huse.

 

Sp.1: Du bedes give et begrundet karakteristik af, om de to virksomheder er en produktionsvirksomhed eller er en servicevirksomhed.

Sp.2: Dernæst bedes du vurdere, om de ovennævnte virksomheder er organisationer.

 

Opgave 1.3

Frederik W. Taylor (“Scientific Management”) mener, at når man i organisationer oplever “irrationalitet” og har problemer med at forudsige folks adfærd, ligger årsagen ikke i mennesket, men i organisationsformen. På grund af manglende gennemtænkning og klarhed giver den ikke mennesket muligheder for at optræde rationelt. Disse antagelser har ledt frem til følgende opfattelse af hensigtsmæssige metoder for styring af medarbejderen:

  1. Den enkeltes opgave må beskrives så specificeret og klart som muligt.
  2. Den enkeltes opgave må beskrives på individplan. En opgave kan ikke overlades til en gruppe med frihed for gruppens medlemmer til fx at fordele de enkelte delopgaver indbyrdes.
  3. Den enkeltes opgave må være så specialiseret som muligt.
  4. Der må etableres et så direkte og kontinuerligt kontrolsystem som muligt.
  5. Kommunikation må ikke gå horisontalt mellem medarbejderne, men via overordnede.
  6. Alle uforudsete variationer skal behandles af overordnede.
  7. Belønninger skal ske individuelt, så vidt muligt i form af akkordaflønning, specielt stykakkorder.

Sp.1: Diskutér rigtigheden af disse synspunkter og vurdér deres praktiske anvendelsesmuligheder i forbindelse med udformning af en organisation.

 

Opgave 1.4

Den administrative skole anbefaler bl.a. følgende principper:

  1. Den enkelte overordnede bør ikke have mere end 6-8 underordnede.
  2. Organisationen bør have færrest mulige niveauer mellem top og bund.
  3. Ansvar og myndighed skal altid følges ad.
  4. Ansvarsforholdene skal være klart definerede.
  5. Hver medarbejder må kun have én overordnet.
  6. Der skal skabes en passende balance mellem centralisering og decentralisering.
  7. Specialisering skal tilstræbes.

Sp.1: Diskutér rigtigheden af ovennævnte principper og vurdér deres praktiske anvendelsesmuligheder i forbindelse med organisationsudformning.

 

Opgave 1.5

Følgende er hentet fra en direktørs tale til medarbejderne i en stor dansk virksomhed:

 

”Vi har siden finanskrisen i 2008 oplevet et kraftigt fald i efterspørgslen efter vores produkter på hjemmemarkedet og presset er ikke blevet mindre af, at en del af vores kunder er kommet i noget tættere kontakt med hinanden via de sociale medier. Der er således en tendens til, at kunderne i stigende grad udveksler erfaringer via de sociale medier. Omvendt kan vi dog også se, at de sociale medier har været en hjælp for os. Således har flere kunder nu uploadet videoer på You Tube og beskrivelser på Trustpilot af, hvordan vores produkters funktioner virker og betjenes bedst muligt samt hvordan vores produkter repareres.

 

Det har skabt både en øget global efterspørgsel efter vores produkter, så vi mere end kan opveje faldet på hjemmemarkedet, og samtidig har vi sparet op imod 90 % af vores udgifter til at håndtere reklamationer. Samtidig er tilfredsheden aldrig været så stor som den er nu.

Vores forskellige afdelinger som reklamation, indkøb og salg er bedre end nogensinde, hvilket blandt ses af, at indkøb, under finanskrisen, har været i stand til at forhandle sig til endnu mere fordelagtige aftaler med leverandørerne, mens reklamations afdelingen i dag kun har en ansat mod tidligere 15 ansatte og salg via samarbejdspartnere nu kan afsætte mere end 100 gange af, hvad vi kunne afsætte før”.

 

Sp.1: du bedes redegøre for, hvilke dele af virksomhedens nær- og fjernmiljø som beskrives i direktørens tale til medarbejderne.

 

Opgave 1.6

En skoles kantine indkøber hver dag let fordærvelige varer (mælk, wienerbrød, rundstykker, smørrebrød) på grundlag af et skøn over elevtallet pr. dag. Der går ca. 500 elever på skolen, men man må normalt altid fraregne 20 % af elevtallet, dels på grund af sygdomsfravær, dels på grund af, at en del selv medbringer mad mv. Man regner under normale omstændigheder med, at ca. 60 % af de tilstedeværende elever køber hver en mælk, 15 % køber hver et stk. wienerbrød, 10 % hver et rundstykke, og alle elever i gennemsnit køber gennemsnitlig 2 stk. smørrebrød.

Det har imidlertid vist sig at være vanskeligt for kantineindehaveren at skønne over indkøbet pr. vareart med en rimelig sikkerhed. For det første får nogle klasser fri med kort varsel på grund af lærerfravær. For det andet påvirker vejret også elevernes spiselyst og vaner.

Derimod påvirkes salget ikke af ventetiden i køen, idet ekspeditionskapaciteten lige er blevet fordoblet. Endvidere er der også tilstrækkeligt med siddepladser i kantinen.

Varerne sælges til en fast pris, og indkøbsprisen er ligeledes fast. Overskydende varer må kasseres efter skoletid. Har man om morgenen indkøbt for få varer, mister man til gengæld fortjeneste.

Sp.1:

  1. Beskriv ovenstående problem i en systemmodel, der indeholder:
    1. Systemets elementer og relationer.
    2. En systemafgrænsning, således at man får en oversigt over selve systemet, systemets miljø og elementer uden for systemet.
  2. Hvad kan modellen bruges til?
  3. På hvilke områder er modellen forenklet i forhold til virkeligheden?

 

Opgave 1.7

I mange virksomheder oplever både ledelserne og medarbejderne, at omgivelserne er blevet mere komplekse og mere omskiftelige. Desuden bliver der også stillet større krav til medarbejdernes kompetencer og mange taler ligefrem om, at medarbejderne skal have større viden, være mere fleksible, arbejde med mere sofistikeret teknologi og ikke mindst, at de skal tænke globalt. Derfor er det i dag nødvendigt at arbejde sammen på helt nye måder end i den klassiske og (sen)moderne organisation. Disse nye måder går tit under betegnelsen ”postmoderne” organisationer.

Sp.1: Beskriv nogle af de traditionelle måder at arbejde sammen på, sådan som man gør i den klassiske og moderne organisation.

Sp.2: Beskriv ved hjælp af nogle nøgleord den postmoderne organisation og hvordan medarbejdere må antages at arbejde sammen her.

Kapitel 2

Kapitel 2

Opgaver til kapitel 2

 

Strategi

Opgave 2.1

Hvilke interessegrupper er der knyttet til nedennævnte virksomheder/institutioner:

  1. Et erhvervsakademi (jeres akademi)
  2. Et sygehus (Skejby Sygehus eller Rigshospitalet)
  3. En fagforening (f.eks. 3F)
  4. En bank (f.eks. Nordea, Jyske bank, Danske bank eller det lokale pengeinstitut)

 

  1. Hvordan bidrager den enkelte interessentgruppe til virksomheden/institutionen (= ydelse), og hvilke krav/ønsker stiller man til gengæld (= modydelse)?
  2. Hvilke interessekonflikter er der mellem interessentgrupperne?

 

Opgave 2.2

I lærebogen ”Organisation” beskrives virksomhederne ARLA’s og DuPont’s mission og vision på følgende måde:

MISSION

 

ARLA

”Vor mission er at skabe størst mulig værdi af landmandens mælk samtidig med muligheder for vækst”.

 

DuPONT

”Bæredygtig vækst: forøgelse af ejernes såvel som samfundets værdi samtidig med en reducering af miljøbelastningen.

 

VISION

 

ARLA

Skal skabe fremtidens mejerivarer NATURligt, så de sikrer forbrugerne en sundere og mere inspirerende hverdag.

 

DuPONT

DuPONT’s vision er at være verdens mest dynamiske videnskabs virksomhed, der skaber bæredygtige løsninger, og som bidrager med et bedre, sikre og sundere liv for mennesker (i hele verden).

 

1: Forklar, hvorfor virksomheder har missioner og visioner og hvilken funktion de har.

 

2. I hvilket omfang lever de to virksomheders formuleringer af henholdsvis mission og vision op til de generelle krav til formulering af mission og vision?

 

Opgave 2.3

Apple har i de seneste år har lanceret en række produkter, som forbrugerne knap nok vidste eksisterede. Det hele startede med computeren ”Macintosh”, der tog konkurrencen op med de almindelige PC’ere. Den fordel, som fik mange forbrugere til at købe ”Macintosh” var især, at de fik adgang til helt nye og meget unikke tegne programmer. Mange forbrugere var også begejstrede over hele den måde, som styresystemet virkede på.

 

I dag kender man måske Apple mest for at være virksomheden, der opfandt iPod’en, iPhonen og iPaden. Hertil kommer, at flere iagttagere i markedet siger, at det næste produkt Apple kommer med enten er et smartwatch kaldet iWatch eller et konkurrende produkt – en brille - til Google Glass (viser oplysninger/informationer i et smartphonelignende håndfri format, der kan interagere med internettet via naturlige sprog og stemmekommandoer.)

 

Apple har, med den meget succesfulde lancering af de ovennævnte produkter, været i stand til at opnå en verdens omspændende førerposition inden for elektronik. Mange virksomheder, f.eks. Nokia og Sony Ericsson har måtte se på, at Apple nærmest har udkonkurreret dem, mens andre virksomheder som Samsung og Huawei forsøger at tage konkurrencen op med Apple.

Huawei, der blev grundlagt i 1987, er kinesisk netværks- og telekommunikationsudstyr- med hovedsæde i Shenzhen, Guangdong, Kina. Huawei er den største kinesiske netværks- og telekommunikationsudstyrs leverandør, samtidig med, at de indtager positionen som verdens næststørste leverandør af mobil-telekommunikationsudstyr i verden.

Huawei’s kerneaktiviteter er fremstilling af telekommunikationsnetværk, at udbyde services, konsulenthjælp og udstyr til virksomheder, fremstilling af kommunikationsenheder (smartphones, tablets osv.) til forbrugermarkedet. 46 % af virksomhedens 110.000 ansatte er beskæftiget med i forskning og udvikling.

Huawei satser, ligesom Apple og Samsung, benhårdt på forskning og udvikling, men det bemærkelsesværdige er, at deres produkter sælges til en pris på ca. 1/4 eller 1/3 af Apples og Samsungs produkter.

1: Søg evt. supplerende oplysninger om den aktuelle udvikling inden for elektronikbranchen.  Fastlæg dernæst ved hjælp af Porters fem konkurrencekræfter konkurrencesituationen i branchen (du må her gerne bruge dit almindelige kendskab til elektronikbranchen).

2: Diskuter Apple’s og Huawei’s konkurrencestrategier

3: Diskuter, om Huawei har en ambidextrøs strategi

 

Opgave 2.4

DSV A/S er et dansk firma, der på ganske få år er blevet et verdensomspændende transportfirma. Virksomheden blev etableret i 1976 ved, at ti vognmænd stiftede selskabet DSV. DSV står for De Sammenvirkende Vognmænd. DSV koncernen’s hovedsæde ligger i Brøndby og samlet omsætter koncernen for 45 milliarder danske kroner. Virksomheden er noteret på Københavns Fondsbørs og udbyder globale transport- og logistikydelser. Koncernen driver sin forretning omkring tre divisioner:

  • Road – Som fokuserer på et stort pan-europæisk rutenet, hvor egne trailere bruges til transport og distribution
  • Air & Sea – Som fokuserer på at lave spedition via andre transportøres skibe og fly
  • Solutions – Som overtager andre virksomheders samlede logistikfunktion.

Det er værd at bemærke, at den del af koncernen, der hedder ”Road” har et stort pan-europæisk rutenet, hvor den oftest betjener sig af egne lastbiler, mens en anden del af koncernen, den der har navnet ”Air & Sea” laver spedition, hvilket vil sige at fragte gods, via andres transportørers skibe og fly. Her bruges altså i langt højere grad eksterne partnere.

1: Diskuter, hvordan de forskellige strateginiveauer hænger sammen og understøtter hinanden.

 

 

Opgave 2.5

I en stor dansk virksomhed er de fire funktionschefer for områderne økonomi, salg, produktion samt HR røget uklar med hinanden om, hvordan de skal måle virksomhedens succes.

Økonomichefen har længe ment, at det ikke er værd at høre på salgschefens argumenter om at måle på udviklingen i kundeplejen, kundeimaget og kundeloyalitet, men argumenterer derimod for, at det vigtigste er at måle den samlede vækstrate i omsætningen og markedsandelen. HR-chefen er mere optaget af, hvordan virksomhedens medarbejdere bliver bedre til kompetenceudvikling og at medarbejderne bliver bedre til at etablere relationer til hinanden. Omvendt fokuserer produktionschefen ikke så meget på udvikling, men mere på at måle, om den igangværende produktion er effektiv og om effektiviteten er stigende: således måler produktionschefen ofte på produktiviteten pr. time pr. medarbejder, på antal fejlproducerede enheder pr. time.

Den administrerende direktør hævder, at hun ikke kan se nogen modsætning mellem de forskellige funktionschefer, idet deres forskellige mål alle er i overensstemmelse med virksomhedens differentieringsstrategi.

1: Diskuter om funktionschefernes forskellige synspunkter kan forenes i  BALANCE SCORECARD MODELLEN

 

Opgave 2.6

Giv en vurdering af nedenstående mål og deres værdi som styringsgrundlag og stil forslag til eventuelle forbedringer.

  1. Det er virksomhedens mål at opnå gevinstmaksimering på lang sigt.
  2. Det er firmaets mål at skabe tilfredse kunder.
  3. Vores mål er at dække X-købings behov for mineralvand.
  4. Vores mål er i det lange løb at tilvejebringe et rimeligt afkast af den investerede kapi­tal.
  5. Vi ønsker at blive den største virksomhed i branchen.
  6. Vi ønsker at opnå en årlig forrentning af selskabets egenkapital på mindst 25%.
  7. Vores mål er at være kendt som en virksomhed, hvis ydelser befinder sig på et højt kvalitets- og serviceniveau.
  8. Mål i relation til medarbejdere: “At udgøre en attraktiv og stabil arbejdsplads for velkvalificerede, fleksible, produk­tive og ansvarsbevidste medarbejdere, der kan arbejde selvstændigt i et engagerende miljø med rige muligheder for realisation og videreudvikling af den enkeltes evner”.
  9. Virksomhedens månedsregnskab skal foreligge senest den 10. i den efterfølgende måned.

10.  Det er vort mål at forøge den tekniske ydeevne.

Opgave 2.7

I år 2002 var Kristian og Lene Braudorff kommet hjem fra Bruxelles for at overtage gården Kildevang efter hendes afdøde forældre. Gården, der ligger i et naturskønt område mellem Skjern og Ringkøbing, har navn efter de mange naturlige kilder, som findes på grunden. Hendes forældre havde i mange år ikke drevet landbrug, men havde haft en god indtægt ved at sælge rent kildevand. Landbrugsarealet var gradvist blevet udlagt til naturområde med græssende får. Dele af grunden ligger ned til et godt fiskevand ved Skjern å, ligesom der er gode jagtmuligheder. Jagten og fiskerettighederne er p.t. lejet ud til en lokal jagt- og fiskeriforening.

Lene var oprindeligt uddannet som bromatolog. Efter endt uddannelse blev hun ansat ved Carlsbergs laboratorium i Valby, hvor hun især beskæftigede sig med kvalitetskontrol, herunder analyse og smagning af øl. Men i de sidste mange år har hun haft en stilling ved EU’s fødevarekontrol.                                 

Kristian var oprindeligt uddannet som kemiingeniør og blev senere brygmester ved Carlsberg. Det var her Lene og Kristian havde truffet hinanden. Da Lene blev tilbudt jobbet ved EU, tog han med til Bruxelles, hvor han kort tid efter blev brygmester på et lokalt bryggeri med ansvaret for en lang række specialøl.

Da hendes forældre døde, besluttede de som nævnt at tage tilbage til Danmark for at overtage gården. Udover gårdens værdi og de løbende indtægter fra vandindvinding, udleje af jagt- og fiskerirettighederne havde de begge en større formue fra deres tid i Belgien. De var begge i begyndelsen af 50erne og kunne uden økonomiske vanskeligheder nyde resten af livet uden at skulle arbejde.

Ved hjemkomsten engagerede de sig meget i lokalsamfundet. De blev bl.a. medlem af den lokale forening: Øl-vennerne. Det var en selskabelig forening med ølsmagning på programmet. Mange medlemmer lavede hjemmebrygget øl efter gamle opskrifter, og den årlige konkurrence om den bedste bryg var en af årets største begivenheder. Her var Lene og Kristian kommet med i dommerpanelet. Fra at være en begivenhed for en lille kreds af ølkendere havde denne begivenhed efterhånden udviklet sig til en lille byfest for lokalbefolkningen.

Ved en af klubaftenerne diskuterede man muligheden for at lave et lokalt bryggeri med specialøl. Ølmarkedet var på daværende tidspunkt domineret af de store bryggeriers standardøl og et mindre salg af discountøl. Man så en mulighed i at producere øl, der hverken var et standardprodukt eller billigt. Som tidligere brygmester med stor erfaring i ølbrygning blev Kristian sat i spidsen for en lille arbejdsgruppe, der skulle lave et mere konkret oplæg, som skulle præsenteres på det næste klubmøde.

På mødet fremlagde Kristian på gruppens vegne følgende punkter til debat:

Hvad er godt øl?

Her er jeg jo blandt eksperter, og de er som bekendt altid uenige. Øl kan brygges på mange ting, og smagen er meget forskellig. Vi har i arbejdsgruppen prøvet at formulere nogle overordnede principper, som vi kunne blive enige om:

  1. Øllet skal ikke pasteuriseres eller have tilsat konserveringsmidler
  2. Øllet skal ikke tilsættes farvestoffer
  3. Øllet skal ikke filtreres
  4. Øllet skal ikke have tilsat kulsyre
  5. Øllet skal være friskbrygget

 

Jeg vil selv foretrække, at vi begynder med 4-5 forskellige øltyper. De kan evt. suppleres med mere sæsonbetonet øl som jule- og påskeøl. Så kan vi efterhånden, som vi bliver dygtigere eksperimentere med mange andre typer. Der var dog nogle i gruppen, der ville have mange flere og meget forskellige øltyper, men jeg er bange for, at vi ikke kan afsætte dem.

Kan vi producere det?

Vi har ikke udstyr til ølbrygning i større stil. Der er her to muligheder. Enten skal vi få øllet brygget ved et af de mindre bryggerier efter vore opskrifter, så vi slet ikke behøver at tænke i produktion. Eller også kan jeg skaffe et komplet produktionsanlæg fra et af de nedlagte bryggerier i Belgien til en fornuftig pris. Jeg har stadig gode forbindelser dertil.

Hvis vi selv skal producere, skal der lægges den samme sjæl og omhu i brygningen, som vi gør med vores eget hjemmebryggede øl. Øllet skal brygges med respekt for traditionerne med malt, humle og godt vand. Sidstnævnte har vi jo masser af. Det gode vand giver som bekendt øllet en særlig blød karakter.

Kan vi sælge det?

Mange er trætte af standardprodukter. De vil have kvalitetsprodukter, og det er min erfaring fra Belgien, at de også vil betale for kvalitet. Man lægger også stigende vægt på, at der kan knyttes en god historie til øllet. Øl er ikke bare øl. Folk drikker i dag hellere vin til maden end øl. Men god mad af gode råvarer går efter min mening også hånd i hånd med godt øl. Vi skal have almindelige mennesker til at forstå, at øl ikke kun skal drikkes for at slukke tørsten. Øl skal nydes. Det er dog vigtigt at knytte kunderne tæt til bryggeriet, så de forbliver loyale. Folk på jagt efter smagsoplevelser, vil have nye smagsoplevelser.

Hvordan skal vi sælge det?

Vi har i gruppen diskuteret følgende muligheder:

  1. Salg direkte fra bryggeriet til venner af huset. Vi mailer ud til kunderne, at vi nu er klar til at levere. Åbningen for salget kan fx ske ved vor årlige ølfest. Vi skal have lavet et register over kunder og kundeemner. Medlemmer af ølklubber i andre dele af landet er selvfølgeligt selvskrevne til at komme på kundelisten.

 

  1. Salg til lokalområdets detailbutikker, cafeer og restauranter, så øllet kommer ud til en større og bredere kreds af købere. Det kan godt kombineres med salg til specialbutikker og restauranter i andre byer via internettet.

 

  1. Den tredje mulighed er, at vi prøver at blive landsdækkende fra starten, men problemet er, hvordan vi skal distribuerer øllet? Og så skal vi naturligvis også have produktionskapacitet til at producere.

 

Kan vi skaffe de nødvendige ressourcer?

I vor lille arbejdsgruppe diskuterede vi også, hvordan vi skulle skaffe kapital og arbejdskraft mv. Behovet afhænger i sidste ende af, hvad vi vil. Vi kan som nævnt få brygget øllet og få det tappet på flasker hos et mindre bryggeri. Så bliver det stort set kun et spørgsmål om penge, opskrifter og distribution. Opskrifter har vi mange af, og nye kan løbende skaffes via vort netværk. Mange opskrifter kan findes på nettet, og vi eksperimenterer jo selv løbende. Jeg har selv stor erfaring med brygning af specialøl i større mængder. 

 

Vi kan også sagtens få tilstrækkelig plads uden de store udgifter. Vi har en gammel lade, en bygning som let kan indrettes til et lille bryggeri.

Den efterfølgende diskussion kan opsummeres i følgende hovedpunkter:

  • Der var mest stemning for at lave eget mikrobryggeri, for som en af deltagerne sagde: ”Vi interesserer os jo for at brygge øl og så selvfølgelig at drikke det. Vi vil også gerne være med til at udbrede kendskabet til den gode øl, så den kan komme tilbage på de danske frokost- og middagsborde, men vi skal jo ikke lege købmænd i større stil. Det har vi jo heller ikke forstand på”.

 

  • Der var størst tilslutning til følge Kristians råd om at begynde med brygningen af 4-5 faste øltyper suppleret med jule- og påskeøl. Øllet skulle distribueres via lokale forretninger, cafeer og restauranter for at udnytte lokalkendskabet og den goodwill, som man efterhånden havde fået som medarrangør af den årlige byfest.

 

  • Kapitalen skulle tilvejebringes gennem aktietegning hos ølklubbens medlemmer og interesserede i lokalområdet. Klubbens mangeårige revisor, Jens Olsen, der til daglig var statsaut. revisor og medindehaver af MV-revision, påtog sig at tage sig af papirarbejdet omkring etablering af bryggeriet og tilvejebringelse af aktiekapitalen på 1 million kr. Ligeledes ville han sammen med Kristian rette henvendelse til den lokale bank for at få en driftskredit. Kristian lovede, at han og Lene i første omgang ville tegne den evt. manglende kapital. Bryggeriet skulle hedde Mikrobryggeriet Kildevang, idet bryggeriet fysisk skulle etableres på gården. Samtidigt ville man nyde godt af kendskabet til det gode vand i undergrunden.

 

  • Et ældre klubmedlem gjorde opmærksom på, at man befandt sig i ”bibelbæltet”, og  at  alle ikke ville være begejstret for, at der skulle oprettes et bryggeri i lokalområdet. Kristian fortalte, at man i Belgien har et bryggeri, som er drevet af en munkeorden, så det burde ikke give anledning til problemer.

 

  • En anden deltager sagde: ”Vi skal ikke overvurdere salgsmulighederne i lokalområdet. Vi ligger tæt på de tyske grænsebutikker, som både handler med almindeligt øl og specialøl”.

 

  1. Giv med udgangspunkt i en analyse af den eksterne og interne situation et begrundet forslag til strategioplæg indeholdende mission, vision, værdigrundlag, kernekompetence og strategi for Mikrobryggeriet Kildevang.

 

                                                      --------

 

De traditionelle bryggerier må anses for at befinde sig på det såkaldte røde ocean, mens specialbryggerier befinder sig på det blå ocean.

 

  1. På hvilke punkter har Mikrobryggeriet Kildevang skilt sig ud fra de traditionelle bryggerier for at får en placering på det blå ocean?

 

                                            ------------

Mikrobryggeriet kom godt fra start. Aktiekapitalen blev tegnet. Dog måtte Kristian og Lene indfri deres løfte om at tegne den manglende aktiekapital, og de blev således hovedaktionærer i bryggeriet. Der var heller ingen problemer med at få en kassekredit i banken. Det nødvendige udstyr blev købt i Belgien og installeret på Kildevang.

 

Kristian blev udnævnt til direktør og brygmester, medens han sammen med Lene overvågede kvaliteten. Hun tog sig desuden af den daglige administration og regnskabsregistrering, mens årsregnskabet blev udarbejdet af MV-revision.  To medlemmer af ølklubben var blevet ansat på deltid. De gik begge til hånde i produktionen. Niels Poulsen, som tidligere havde været brugsuddeler, var dog efterhånden blevet mere og mere involveret i salg og distribution.

 

Men der trak sorte skyer op i horisonten. Det blå ocean var ved at blive lyserødt. Salget af øl til lokalområdet kunne ikke alene give det nødvendige økonomiske overskud. Der var for første gang kommet røde tal på bundlinjen. Nogle af problemerne bestod i, at fra at være blandt de fem første mikrobryggerier i Danmark, var der nu kommet knap 70 nye mikrobryggerier, og flere var på vej.

 

Mange mikrobryggerier solgte over hele landet via internettet. De største af dem solgte også gennem landsdækkende kædeforretninger. Dertil kom konkurrencen fra mange importerede specialøl, som man efterhånden kunne købe i mange supermarkeder og specialforretninger.

 

De traditionelle bryggerier udsendte flere og flere specialøl, så adskillelsen mellem det blå og røde ocean blev mere grumset. Dog udgjorde salget af specialøl stadig mindre end 1 % af det samlede ølmarked i Danmark. I bl.a. England og USA udgjorde specialøllet ca. 3 % af ølmarkedet, så der var stadigt realistiske vækstmuligheder. 

 

Især de store supermarkedskæder var dog begyndt at reducere deres ølsortiment kraftigt. Det var i første omgang gået ud over importeret øl af dårlig kvalitet fra især England, men man frygtede, at det kun var et spørgsmål om tid, før turen kom til det danske øl.

 

Man havde oprindeligt henvendt sig til de købere, der ville have en god smagsoplevelse, men de var ikke så loyale, som man fra starten havde forestillet sig. For de var hele tiden på jagt efter nye smagsoplevelser.

 

Endeligt havde man undervurderet betydningen af, at byen og omegnen lå relativt tæt på den tyske grænse og det billige øl, som mange hentede hjem i store mængder.

 

På det indkaldte bestyrelsesmøde drøftede man bl.a. følgende muligheder for komme ud af den truende situation:

 

  1. Fastholde og udbygge salget i lokalområdet ved at forbedre markedsføringen og sænke prisen. Ligeledes kunne man gennem loyalitetsprogrammer prøve at fastholde kunderne. Man havde fx endnu ikke gjort så meget ved at få direkte kontakt med private kunder og firmakunder gennem regelmæssig udsendelse af emails om nyheder, tilbud om køb af gavekort, afholdelse af foredrag og prøvesmagninger, afholdelse af virksomhedsbesøg. Over for restauranter og cafeer kunne man overveje at tilbyde leverancer i fustager i stedet for i flasker.

 

  1. Blive landsdækkende ved at gå i samarbejde med en importør af udenlandsk øl om distribution af øllet. Det ville dog kræve, at bryggekapaciteten blev sat betydeligt op. I stedet for selv at øge egenproduktionen eller som supplement hertil, kunne man indgå i et samarbejde med nogle andre mikrobryggerier, så man ad den vej fik sammensat et godt ølsortiment, som kunne indgå i en fælles distribution, så omkostningerne kunne holdes nede.

 

  1. Udbygge bryggeriet med en restaurant og en gårdbutik, hvorfra man kunne sælge øl og økologiske landbrugsvarer. Restauranten skulle være et gastronomisk spisested, hvor man kunne forene den gode mad med den gode øl, ligesom man også kunne påtage sig at tilrettelægge firmafester og private fester. På egnen havde man længe savnet en sådan restaurant. Det er et alternativ, som især Lene går varmt ind for.

 

  1. Nedlægge ølproduktionen og fokusere på at udvikle og eksperimentere med nye ølsorter, og derefter sælge  produktionsrettighederne til andre.

 

Giv et begrundet forslag til, hvilken strategi du vil anbefale Kildevang at følge for at komme ud af den truende situation.

 

 

Kapitel 3

Kapitel 3

Opgaver til kapitel 3

Organisationsstruktur

Opgave 3.1

Hvilke koordineringsprincipper anvendes, eller du vil foretrække at anvende i nedenstå­ende situationer?

  1. Kantinen klager over, at medarbejderne kommer “ujævnt”. Det medfører kraftige be­lastninger på nogle tider og næsten tomgang på andre tider.
  2. Virksomheden skal introducere sine produkter i Østeuropa. Til det formål er opret­tet en salgsafdeling med fem medarbejdere. Lederen har som den eneste praktisk erfaring (20 år) med østlande.
  3. Der er nedsat en gruppe på tre, der skal planlægge den årlige firmafest.
  4. En erfaren eksportchauffør skal aflevere en ladning maskindele i Sevilla i løbet af 5 dage.
  5. Vi står over for at skulle opkøbe en virksomhed og skal have undersøgt de regnskabs­mæssige/juridiske forhold omkring en eventuel overtagelse.
  6. En medarbejder ønsker bytning af ferieperiode, efter at ferieplanen er lagt.
  7. Bestilling af råvarer.
  8. Koordinering af indkøb, produktion og salg.
  9. Servicemontørers kundekontakt.

10.  Tre forskningsmedarbejderes indsats i et næsten ukendt område.

 

Opgave 3.2

KMD er en dansk IT-virksomhed med ”godt 3.000 medarbejdere, spredt over hele landet. En frisk optælling viser, at 2.374 ansatte i KMD har en hjemmearbejdsplads. Der bliver registreret cirka 30.000 tilkoblinger udefra om måneden på KMD-nettet, som de hjemmearbejdende får forbindelse til via en særlig IT-løsning. Det vil sige, at hver medarbejder logger sig på 12,5 gange i snit pr. måned. Det sker dog ikke nødvendigvis alt sammen fra hjemmekontorerne, da man også kan logge på alle mulige andre steder fra”.

”It-infrastrukturen er i top, der er hurtige netforbindelser stort set over alt, og har man brug for at sætte ansigter på dem, man taler med, er videomøder over pc'ens webcam ved at vinde mere og mere indpas i takt med, at løsningerne bliver billigere og mere pålidelige”. Det betyder, at medarbejderne kan arbejde, når de vil og hvor de vil. Deres arbejde kræver en høj grad af kendskab til IT-systemet.

Samtidig har ledelsen indrettet deres ledelsesstil, så den passer til hjemmearbejdspladserne. Medarbejderne har således ledelsens fulde tillid og det er også alment accepteret, at arbejdsprocesserne er fleksible og at ændringer forekommer hele tiden.

 

1: Bestem ud fra lærebogen, hvilken organisationsstruktur, der beskrives i casen ovenfor

 

2: Sammenhold oplysningerne i casen med de karakteristika, der i lærebogen beskriver denne organisationsstruktur. Hvilke og hvor mange kan du finde?

 

Kilder:

http://www.computerworld.dk/art/53761/derfor-skal-du-arbejde-hjemmefra#HkootjapzLwhpc6Y.99

http://www.computerworld.dk/art/53761/derfor-skal-du-arbejde-hjemmefra?page=3#TIYpkZk0K35hEovX.99

 

Opgave 3.3

Nedenfor er vist en funktionsopdelt organisationsplan:

 

 

 

 1.    Nævn fordele og ulemper ved den nuværende organisationsplan.

 2.    Omdan ovenstående organisationsplan til en objektopdelt plan.

 3.    Nævn fordele og ulemper ved den nye organisationsplan.

 

Opgave 3.4

PL-Electronic A/S er en virksomhed, som fremstiller elektronisk styrede brandalarmer, sprinkleranlæg og temperaturautomatik.

Virksomheden blev startet for ca. 10 år siden af Peter Lassen. Han er selv uddannet som svagstrømsingeniør, og efter endt uddannelse arbejdede han en tid hos et stort elektro­nikfirma, der fremstillede forskellige styringskredsløb.

Efter en vis “læretid” i dette firma startede Peter Lassen for sig selv. I begyndelsen var der kun ham selv og et par medarbejdere, men på grund af et effektivt salgsarbejde og gode produkter varede det ikke længe, før virksomheden voksede. På nuværende tidspunkt er der beskæftiget ca. 80 medarbejdere.

Direkte under Peter Lassen er der en produktionschef, en salgschef, en administrations­chef og en regnskabschef.

Under produktionschefen findes en afdeling for produktion af brandalarmer, en afdeling for produktion af sprinkleranlæg og en afdeling for produktion af temperaturautomatik. Under hver af disse afdelinger, der hver ledes af en driftsleder, findes et vist antal arbejdere.

Under salgschefen findes en afdeling for salg i Jylland, en afdeling for salg på øerne, en eksportafdeling, en udviklingsafdeling, en reklameafdeling samt et færdigvarelager. I eksportafdelingen er beskæftiget to eksportmedarbejdere, og i de to andre salgsafdelin­ger – Jylland og øerne – er der hvert sted beskæftiget tre salgskonsulenter.

Direkte under administrationschefen findes følgende afdelinger: Kontor med fire med­arbejdere, heraf to korrespondenter, en faktureringsafdeling med to medarbejdere, en indkøbsafdeling/råvarelager samt en afdeling for planlægning af produktion.

Regnskabschefen har direkte under sig en bogholderiafdeling, et kassererkontor samt et lønningsbogholderi.

  1. Tegn organisationsplanen for PL-Electronic A/S.
  2. Hvilket arbejdsdelingsprincip anvendes henholdsvis i produktionsafdelingen og i salgsafdelingen? Begrund svaret.

 

Peter Lassen har lagt mærke til, at der i den senere tid har været nogle problemer med at få bestilt råvarer, sådan at disse er til stede, når de skal bruges i produktionen. Produkti­onschefen har flere gange fremhævet dette over for Peter Lassen. Ligeledes har produkti­onschefen fremhævet, at det er meget svært at få en effektiv planlægning, idet man først for sent får instruktionerne fra administrationsafdelingen.

Peter Lassen har besluttet, at der skal gøres noget ved disse problemer.

3. Fremsæt begrundet forslag til, hvilke ændringer der bør ske i organisationsplanen som helhed. Der skal ikke tegnes ny organisationsplan.

Den store styrke i PL-Electronic A/S har været, at man har forstået at forny sig m.h.t. nye produkter, nye råvarer (elektroniske komponenter) og nye markeder.

Peter Lassen mener derfor, at produktudviklingen er vejen frem til at klare sig godt i konkurrencen. På den anden side er han også klar over, at konkurrencen er blevet meget hård inden for branchen i de senere år.

For at få så mange idéer frem som muligt, og derved udvikle nye produkter og finde nye markeder, har Peter Lassen følt, at der skal en organisatorisk nytænkning til. Dette hæn­ger også sammen med, at virksomheden i højere grad end tidligere sælger og producerer komplette anlæg bestående af sprinkleranlæg, brandalarmanlæg osv. Dette sker ved, at en medarbejder fra salgsafdelingen besøger en kunde for at se på forholdene. Herefter udarbejder PL-Electronic A/S ved at inddrage andre af virksomhedens afdelinger et komplet løsningsforslag til kunden.

Også på eksportmarkedet går udviklingen stærkt, og specielt her kræves helt nye pro­dukter.

Peter Lassen har overvejet, om projektorganisationsmodellen vil kunne anvendes. Han har derfor bedt dig om at fremkomme med begrundet forslag til en projektorganisation.

  1. Nævn to områder, hvor projektorganisationen kan anvendes i virksomheden.
  2. Fremsæt begrundet forslag til sammensætningen af styringsgruppe og projektgruppe for et af områderne nævnt under spørgsmål 4.
  3. Hvilke indvirkninger vil projektorganisationens indførelse have på basisorganisationen?
  4. Giv en begrundet redegørelse for, hvordan negative virkninger fra spørgsmål 6 kan formindskes.

 

Opgave 3.5

Konsulentfirmaet Rationel A/S blev startet for 5 år siden af fem statsautoriserede reviso­rer, som selv udgjorde bestyrelsen. Baggrunden for start af konsulentfirmaet var, at de ofte i forbindelse med deres økonomiske rådgivning kom ud for, at kundernes problemer var meget sammensatte. De indeholdt tit tekniske, organisatoriske og afsætningsmæssi­ge elementer, som revisorerne ikke havde den fornødne indsigt til at kunne løse. Kunder­ne blev derfor henvist til selv at søge den nødvendige konsulentassistance.

Denne løsning havde mange gange vist sig at være utilfredsstillende. Dels fik nogle kunder ikke taget sig sammen til i tide at få kontakt med en konsulent. Dels endte mange konsu­lentrapporter i skrivebordsskuffen uden at blive brugt. Dertil kom, at kunderne fra gammel tid var blevet vænnet til, at revisoren klarede alle deres problemer. Revisorerne følte derfor, at alle kundernes uløste problemer mere eller mindre direkte faldt tilbage på dem.

 

Rationel A/S blev som nævnt startet med det formål at kunne yde en koordineret konsu­lentbistand inden for det tekniske, afsætningsmæssige og organisatoriske fagområde. Som direktør blev ansat civilingeniør Erik Jensen. Der blev tillige ansat en konsulent med særlig indsigt i afsætningsmæssige problemer. Erik Jensen skulle udover at være direktør dække behovet for teknisk bistand, mens han og konsulenten skulle være fæl­les om at yde organisatorisk bistand. Opstod der problemer, som man ikke selv kunne klare, knyttede man løst ansatte konsulenter til sig. Firmaet lånte nogle ledige lokaler hos et af revisionsfirmaerne, ligesom det stillede kontorhjælp til rådighed.

I dag har Rationel A/S egne lokaler, og under direktør Erik Jensen er der ansat 3 chefkon­sulenter, som har ansvaret for henholdsvis teknisk bistand, organisatorisk bistand og afsætningsmæssig bistand.

Der er ansat 3 konsulenter under hver af chefkonsulenterne. Desuden er der under direk­tør Jensen et fælles sekretariat som en stabsafdeling.

Der har blandt medarbejderne i den senere tid været en del utilfredshed med den nuvæ­rende organisation:

  1. Den afdeling, der har fået overdraget arbejdsopgaven, forsøger ofte at løse opgaven færdig, selv om man derved bevæger sig ind på de andre afdelingers arbejdsområde.
  2. Når der i løsningen af en opgave hos kunderne skal involveres flere afdelinger, opstår der tit konflikter mellem konsulenterne. De henvender sig hver for sig til klienten og indgår aftaler, som ikke er koordineret. Kunderne er utilfredse med at skulle rette hen­vendelse snart til den ene konsulent og snart til den anden, og de får ofte modstriden­de oplysninger.
  3. Rapporterne til kunderne bliver udformet på den måde, at hver afdeling for sig udfor­mer sit løsningsforslag, uden at dette bliver koordineret med tilsvarende forslag fra de øvrige implicerede afdelinger.
  4. Ved behandlingen af kundens problemer opstår der ofte ventetider og forsinkelser, fordi man behandler sagen færdig i den ene afdeling, før den bliver oversendt til den næste.

 

Man har derfor overvejet at få indført en mere fleksibel organisationsplan, som bedre kan løse ovenstående problemer.

  1. Giv et begrundet forslag til en ny organisationsplan.
  2. Vurdér i hvilket omfang dit forslag til ny organisationsplan kan løse de nævnte proble­mer (1-2-3-4).

 

Opgave 3.6

 

”Kyocera Unimercos bygninger er opbygget som ”overdækkede landsbyer” uden fysisk adskillelse mellem virksomhedens funktioner. I praksis betyder det, at bygningerne er indrettet uden vægge mellem afdelingerne.

For eksempel er hovedsædet i Danmark en bygning på mere end 22.000 m², hvor produktion, lager og administration er samlet i ét stort rum. Inspirationen kommer fra landsbyen, hvor alle kender hinanden og ved, hvilken rolle den enkelte spiller i den store sammenhæng. Når alle kan se hinanden og ofte møder hinanden, arbejder de bedre sammen og bakker hinanden op, så vi bliver ét hold i ét lokale.

 

Vores produktionsmiljø er både rent, lyst og airconditioneret. Tilsvarende arbejdsforhold findes kun sjældent på industriarbejdspladser. Kommunikationen uden vægge og de korte beslutningsprocesser skaber et godt miljø for innovation, hvor medarbejderne deler deres viden på tværs af funktioner og fag.

 

Det er en grundlæggende tanke i Kyocera Unimerco, at vi gennem vores fælles indsats alle er med til at skabe værdierne, og at alle derfor også skal have del i resultaterne.

 

Alle medarbejdere informeres, som var de fortsat ejere. Informationen omfatter blandt andet daglige omsætningstal, informationsmøder hver anden måned og månedsrapportering, der informerer om økonomiske nøgletal, særlige begivenheder og initiativer samt strategier og udviklingsplaner.

 

Det åbne kontor- og produktionsmiljø, hvor direktion og ledere også sidder sammen med medarbejderne, sikrer desuden en uhindret kommunikation. Sammen med et højt informationsniveau giver det de ansatte indsigt i og forståelse.

 

Inspirationen til Unimercos overskudsdeling og ejermodel kom oprindeligt fra adm. direktør Kenneth Iversens opvækst i fiskerimiljøet i Thyborøn. En meget udbredt model for partsfiskere var dengang, at halvdelen af skibets fangst gik til mandskabet efter en bestemt fordelingsnøgle. Resten gik til skibets vedligeholdelse, brændstof, forsikring, renter og afskrivninger mv.

 

Deltog man ikke i et togt, var der ingen hyre. Incitamentet for at komme på havet og gøre en god fangst var derfor stort. Når skipper blev 55-60 år, solgte han 40-50 % af kutteren til sin bedstemand, og resten blev solgt, når han blev omkring 65. På den måde var besætningen hele tiden involveret i både ejerskab og overskud. Gennem årene har medarbejderne, der deltog i aktieordningen, opsparet betydelige formuer, som almindelige lønmodtagere normalt ikke har mulighed for”.

 

Ovennævnte beskrivelse giver tilnærmelsesvis et indtryk af, at medarbejderne arbejder sammen i nogle teams, som er sammensat ud fra nogle kerneprocesser, hvorved den horisontale koordination vægtes på bekostning af den vertikale koordination. De enkelte teams har ligeledes adgang til al information og der er derfor et højt informationsniveau. De enkelte medarbejdere er endvidere medejere af virksomheden.

 

1: Hvilken organisationsstruktur anvender man i Kyocera Unimerco. Begrund svaret.

 

2: Hvilke fordele og ulemper har denne organisationsstruktur.

 

 

Kilde: Kyocera Unimerco: Indblik i en arbejdsplads. Herning.

 

Opgave 3.7

Den tiltagende specialisering inden for uddannelserne gør, at en virksomheds medarbej­dere bliver “professionelle” inden for et stadigt snævrere område.

Hvordan kan det tænkes, at denne udvikling vil påvirke design af fremtidige organisati­oner?

Opgave 3.8

Diskutér følgende synspunkt:

Ud fra en økologisk synsvinkel vil kun de stærkeste organisationsmønstre udvikle sig og overleve. Da bureaukratiet er den dominerende organisationsform i alle større virksom­heder, må det betyde, at bureaukratiet er den bedste organisationsform.

Opgave 3.9

 

Diskutér sammenhængen mellem organisatorisk niveau og formaliseringsgraden i virk­somheden i form af fx regelstyring og standardisering af arbejdsprocesserne.

Opgave 3.10

 

Diskutér, hvordan IT-udviklingen påvirker en virksomheds formaliseringsgrad i form af regelstyring og standardisering af arbejdsprocesserne.

Kapitel 4

Kapitel 4

Opgaver til kapitel 4

Styringsprocesser

Opgave 4.1

Mange virksomheder står ofte i følgende dilemma: Af konkurrencemæssige hensyn skal virksomheden være på forkant med den teknologiske udvikling, men det giver samtidig anledning til større modstand mod forandring hos medarbejderne.

Hvilken forbindelse har ovennævnte dilemma med virksomhedens eksterne og interne effektivitet?

Opgave 4.2

Der er en stigende tendens til, at ændringer i virksomhedens nær- og fjernmiljø sker mere pludseligt og med større hastighed, end man hidtil har været vant til.

Hvordan påvirker denne udvikling virksomhedernes styringsevne i almindelighed?

Opgave 4.3

I en dansk bank har ledelsen længe spekuleret over, hvordan den kan effektivisere rådgivningen af kunderne. Her tænkes ikke på de helt almindelige bankforretninger som hævninger ved kassen eller handel med valuta.  Det ledelsen fokuserer på er rådgivernes møder med kunder om fx hushandler, budgetter og køb af bil mv. Altså økonomiske forhold, som må antages at have en større indflydelse på den enkelte kundes økonomiske forhold.  Ledelsen har inddraget både medarbejderne og fagforeningerne, men har også spurgt kunderne om, hvor mange gange de i løbet af et år har brug for rådgivning og dermed at være i kontakt med deres bank vedrørende økonomiske forhold af større betydning for deres privatøkonomi.

 

Ledelsen har brugt oplysningerne fra kunderne om det ønskede antal af møder om rådgivning, antallet af medarbejdere i banken og fundet ud af, at hver medarbejder skal holde 7 møder med allerede eksisterende kunder og 3 møder med nye kunder (kunder der ikke allerede har et engagement i banken) om ugen.

 

1: Diskuterer om bankens mål er udtryk for en proceskontrol eller en præstationskontrol.

2: Diskuter fordele og ulemper ved de to kontrolformer.

 

Opgave 4.4

En virksomhed består bl.a. af følgende afdelinger med hver sin chef: Økonomi, salg, la­ger, personale. Under økonomichefen er placeret en debitor- og en finansbogholder. Under salgschefen findes der 4 repræsentanter. Virksomheden ledes af en direktør.

Der er opstået følgende problemer i virksomheden:

  1. En debitor meddeler, at han er ude af stand til at betale sin gæld. Han ønsker at få eftergivet 50 % af gælden, hvilket også søges gennemført hos hans øvrige kreditorer. Ellers ser han sig nødsaget til at erklære sig konkurs. Vi må i så tilfælde forvente at få en dividende på ca. 20 % af vort tilgodehavende.
  2. En debitor meddeler, at han er ude af stand til at betale sin gæld. Han ønsker at få eftergivet 50 % af gælden, hvilket også søges gennemført hos hans øvrige kreditorer. Ellers ser han sig nødsaget til at erklære sig konkurs. Vi må i så tilfælde forvente, at få en dividende på ca. 20 % af vort tilgodehavende.
  3. Vore betalingsbetingelser er 30 dage netto, og en af vore kunder har anmodet om 14 dages yderligere kredit på forfaldne poster kr. 50.000,00.
  4. En kunde har betalt kontant og har derfor fratrukket 2 %, skønt betalingsbetingelsen er 30 dage netto.
  5. Tidligere har man udleveret kreditnotaer ved returnering af varer. Nu har en kunde anmodet om at få pengene udbetalt kontant.
  6. En af vore kunder ønsker at få en fast rentefri varekredit på 100.000 kr., dvs. at vort tilgodehavende ikke nedbringes til under 100.000 kr.
  7. En kunde klager over, at den fakturerede mængde ikke er lig med den leverede.
  8. En medarbejder har i en pengeknap tid opnået et lån i firmaet til en fast rente på 10 % p.a. Medarbejderen ønsker nu at få renten nedsat svarende til den p.t. gældende bankrente.

 

  1. Virksomheden yder statens almindelige takst i kørselsgodtgørelse til medarbejdere, der benytter pri­vat bil i firmaets tjeneste. En medarbejder ønsker godtgørelsen sat op, idet han kan påvise en betydeligt større driftsudgift pr. km, eller at få en firmavogn stillet til rådig­hed.

 

10.  En af repræsentanterne ønsker sin firmavogn udskiftet til en nyere model.

 

11.  En kunde ønsker at få støtte til sine reklameudgifter, idet han reklamerer betydeligt mere for firmaets varer end vore gennemsnitskunder. Vi har hidtil ikke ydet nogen form for godtgørelse af vore kunders reklameomkostninger.

12.  Flere kunder har i den senere tid klaget til vore repræsentanter over, at vort varesor­timent er ved at være forældet. På dette grundlag bedes du behandle følgende spørgsmål:

  1. Tegn virksomhedens organisationsplan.
  2. På hvilket organisatorisk niveau skal der træffes beslutning om hvert af ovennævnte problemer?
  3. Hvilken betydning har en rapportering om trufne beslutninger mellem de implicere­de niveauer?

 

 

Opgave 4.5

Du må forestille dig, at du er ansat som konsulent i organisationsafdelingen hos Rationel A/S og skal komme med et oplæg til løsning af følgende problem hos din klient: Bygge­marked ApS, X-købing.

Byggemarked ApS startede som et byggemarked i tilknytning til den lokale tømmerhan­del, men oprettede allerede året efter to filialer – en i hver af de nærliggende byer. Man bevarede bogføringen i hovedafdelingen samt udbyggede lageret således, at det for­uden at dække hovedafdelingens eget behov i et vist omfang også kunne fungere som centrallager for de to filialer.

Filialerne fungerede meget selvstændigt og foretog bl.a. selv indkøb, salg og annonce­ring, havde eget lager og ansatte selv egne medarbejdere. Dog blev priser og rabatbetin­gelser fastsat af hovedafdelingen i X-købing.

Nedenfor er virksomhedens organisationsplan vist:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

Der er i den senere tid konstateret bl.a. følgende problemer:

 

  1. Flere kunder har efter at have konstateret, at en vare ikke var på lager i filial B, købt varen hos en konkurrent, til trods for at den samme vare var på lager i såvel hovedaf­delingen som i filial A.
  2. Revisor har gjort os opmærksom på, at man i forhold til omsætningen har for store lagre inden for en række varenumre.
  3. Det har vist sig, at filial A har foretaget store indkøb af en vare, uanset at centrallageret på det pågældende tidspunkt havde rigeligt lager af den samme vare.

 

Hvilke opgaver bør hhv. centraliseres og decentraliseres for at forbedre styringen? Be­grund svaret.

 

Opgave 4.6

I en dansk virksomhed, DANBAT A/S, er der en lang række forhold, som tydeligt dokumenterer, at organisationen er meget overladt til sig selv. Der er således ikke ret stor koordinering af salgsindsatsen i de forskellige områder, og kun sjældent bliver de rapporter, som salgschefen udarbejder, overhovedet brugt til noget. Det er oftest også sådan, at det er den enkelte medarbejder, der definerer, hvilke særlige tiltag, det er nødvendigt at foretage over for kunderne. Således kan en sælger i et distrikt komme ud for, at kunderne fortæller den pågældende sælger, at en af hans kolleger kører et specielt tilbud i et andet distrikt.

Helt galt går det, når sælgerne mødes til det årlige salgsmøde. Intentionen med mødet er egentligt, at sælgerne skal udveksle erfaringer, men det ender altid med, at den enkelte sælger fremhæver sig selv som virksomhedens supersælger, og at de problemer, der er i salgsorganisationen, altid skyldes de andre sælgere. Hvis sælgerne endeligt kan blive enige om, at der er problemer af den ene eller anden slags, så er det helt sikkert, at det er nogle andre end sælgerne, der bør løse dem.

Det er også kendetegnende for DANBAT A/S, at alle sælgere er utilfredse med et eller andet, og det er en stående vits i produktionsteamet i virksomheden, at man ikke kan møde en sælger, uden at der er et problem, som de brokker sig over. Skal det hele sammenfattes i nogle få ord, så kan man sige, at der er mange problemer og få løsninger og nogle gange kommer der også løsninger på problemer, som egentlig slet ikke eksisterer. Det er godt hjulpet på vej af, at den administrerende direktør stort set ikke blander sig.

Det skal dog retfærdigvis siges, at salgsteamet egentlig fungerer godt, og hvis man spørger den administrerende direktør, så skyldes det netop det forhold, at utilfredshed er det, der skal sikre, at medarbejderne får løst de problemer, der måtte være. Men det er en forklaring, som medarbejderne ikke altid køber. Det skyldes ikke mindst, at de problemer, som salgsteamet står overfor, skifter karakter hele tiden, og Peder Karlsen, en rigtigt dygtig og initiativrig sælger, har spøgende sagt, at salgsteamets problemer afhænger af, hvem af sælgerne der gider møde op til møderne.

  1. Giv en begrundet redegørelse for, hvilket beslutningsmodel der anvendes i DANBAT A/S.

Opgave 4.7

Hvilke(n) beslutningsmodel(ler) vil du i teorien anse for at være bedst egnet i nedenstå­ende situationer? Begrund svaret. Stemmer valg af beslutningsmodel med dine egne er­faringer i nogenlunde tilsvarende situationer? Begrund svaret.

  1. Valg af studieretning
  2. Fastsættelse af eksamenskarakterer
  3. Køb af bil
  4. Valg af ægtefælle/kæreste
  5. Ferieafvikling i virksomheden
  6. Afholdelse af sommerferie for en familie med 3 voksne (far, mor, bedstemor) og 2 børn i alderen 6 og 15 år
  7. Dommerkendelse i en sportskamp
  8. Valg af tillidsmand
  9. Køb af edb-anlæg

10.  Udflytning af virksomheden

11.  Evt. lukning af kriseramt virksomhed

12.  Udnævnelse af afdelingsleder

13.  Løsning af en konflikt mellem virksomhedens interessegrupper.

 

Opgave 4.8

Redegør med udgangspunkt i beslutningsteorien, hvorfor det er svært at gennemføre offentlige besparelser. Selv midlertidige ordninger (fx orlovsordninger) fortsætter ofte næsten i uændret form.

Opgave 4.9

Kemo A/S hører til blandt de større virksomheder inden for den kemiske industri. Sam­tidig er den inden for det lokale erhvervsliv ret dominerende, idet den på grund af et meget stort antal ansatte øver betydelig indflydelse på beskæftigelsen i såvel selve byen som i de omliggende kommuner.

Virksomhedens produkter afsættes for langt størstedelens vedkommende til eksport. Inden for de sidste fem år er eksportandelen steget fra 75 % til 90 %.

Kemo har stadig problemer med rensning af spildevandet. Den lokale sportsfiskerfor­ening samt flere lokalpolitikere har offentligt stillet krav om enten opførelse af et bedre rensningsanlæg eller øjeblikkelig lukning af virksomheden. Desuden har grupper af an­satte rejst krav af tilsvarende karakter – dog er de mere moderate i deres stillingtagen.

Ledelsen erkender, at situationen er uholdbar med hensyn til rensningsforholdene. Men den mener dog ikke, at rensning af spildevandet bør betragtes isoleret fra virksomhedens pladsproblemer.

Man overvejer derfor enten at foretage en fabriksudvidelse ved at inddrage nabogrun­den, som man allerede for flere år siden erhvervede med henblik på udvidelser. Eller også vil man foretage en total flytning af virksomheden til en anden kommune.

Flyttes virksomheden, har man mulighed for at etablere et fuldt moderne rensningsan­læg i forbindelse med opførelse af en helt ny fabrik. Lader man virksomheden blive i kommunen er det ikke utænkeligt, at man i en kort årrække kan få dispensation med hensyn til rensningsgraden og således mindske investeringerne i rensningsanlæg. Man kunne også tilbyde at bygge et fælles rensningsanlæg i samarbejde med kommunen. Derved kunne investeringerne blive mindre.

Man beslutter sig i virksomheden for at indlede forhandlinger med kommunen om rensningsproblemet.

Hvilken beslutningsmodel vil du anbefale at tage udgangspunkt i? Begrund svaret.

 

Opgave 4.10

Nedenfor er beskrevet to små situationer om nogle organisatoriske problemer på et lager og i en produktionsafdeling.

  1. Udskil symptomer og årsager.
  2. Formuler problemet.
  3. Opstil alternative løsningsmuligheder.
  4. Anfør de dertil hørende konsekvenser.
  5. Vælg løsningsforslag.
  6. Hvilke problemer må dit løsningsforslag forventes at ville medføre i gennemførelses-og opfølgningsfasen?

 

Lagerafdelingen:

I virksomhedens lagerafdeling har man længe diskuteret, hvordan man kan få bedre styr på lageret. Af nogle varer har man fået købt alt for meget. De er ikke blevet solgt, fordi sæsonen er overstået. De fylder op, og der er bundet en ret stor kapital i dem. Andre varer har man derimod for lidt af, fordi de ikke er blevet bestilt hjem i tilstrækkelig god tid. Vore kunder går derfor ofte forgæves, og vi er begyndt at miste salg til vore konkurrenter.

Vore leverandører giver store kvantumsrabatter, men disse har vi hidtil ikke kunnet ud­nytte særlig godt, fordi vore indkøb har været for små og for tilfældige. De er foretaget på den måde, at de ansatte på lageret uden om indkøbsafdelingen selv har afgivet direkte bestilling til leverandørerne, når de opdagede, at der manglede varer på hylderne.

Produktionsafdelingen:

Under produktionschefen er placeret en produktionsplanlægningsafdeling, en produkt­udviklingsafdeling og to driftsingeniører, der hver har tre værkførere under sig. På det ugentlige chefmøde fremkom bl.a. følgende bemærkninger:

Drifstingeniør A: “Vi har vanskeligt ved at overholde leveringsfristerne, når vi hele tiden står og mangler komponenter fra afdeling B. Det har jeg sagt mange gange før, men det hjælper tilsyneladende ikke spor”.

Driftsingeniør B: “Jeg har også svaret dig mange gange, at det skyldes fraværsproblemet i min afdeling. Nogle medarbejdere gider ikke en gang at melde afbud før langt op ad dagen, eller også bliver de bare væk. Men det værste er snart, at vi også har vrøvl med de stabile medarbejdere, når de med kort varsel skal arbejde over for at indhente det for­sømte. Når de så oven i købet ser, at folk i produktudviklingsafdelingen holder kaffepau­se i tide og utide og diskuterer det meste af dagen, så er det ikke ligefrem med til at højne arbejdsmoralen. I produktionsafdelingerne skal folk stemple ind og ud, og de trækkes i løn, hvis de ikke overholder arbejdstiden”.

Driftsingeniør A: “Mine medarbejdere kan heldigvis ikke følge med i, hvad der foregår – eller måske ikke foregår – i produktudviklingsafdelingen. Men til gengæld har mine værk­førere klaget over, at produktionsplanlægningsafdelingen blander sig direkte i arbejdstil­rettelæggelsen. Jeg har sagt til dem, at der ikke må foretages ændringer uden om mig”.

Produktudviklingschefen: “I må erkende, at det at udvikle nye produkter ikke kan foregå på klokkeslæt. Mine medarbejdere tumler også med problemerne efter normal arbejds­tids ophør. De er jo også nødt til at snakke med hinanden – at det sker over en kop kaffe er for mig at se af underordnet betydning”.

Produktionsplanlægningschefen: “Vi har i afdelingen det totale overblik over produktio­nen. De gange, vi har henvendt os direkte til værkførerne uden om driftsingeniørerne, er det kun sket, hvis de af en eller anden grund ikke har været til stede. Vi kan ikke afvente deres tilbagekomst, hvis der opstår uforudsete problemer”.

Opgave 4.11

Nedenfor er nævnt nogle forskellige kontrolmetoder vedr. effektiviteten.

  1. Vurder metodernes anvendelighed.
  2. Fremsæt forslag til forbedringer i de tilfælde, hvor du finder den anvendte metode mindre egnet.
  3. Tag stilling til, om der er tale om måling af input, transformation eller output.
  4. Tag stilling til, om målingerne vedrører den eksterne eller interne effektivitet.

 

Situationer:

  1. For at måle effektiviteten har man i virksomhedens administrationsafdeling indført “komme-gå”-ure således, at medarbejderne stempler ind og ud, når de henholdsvis møder og forlader arbejdspladsen.
  2. For at sammenligne effektiviteten i to afdelinger foretog en virksomhed en opgørelse af spildprocenten (antal kasserede emner i forhold til det samlede antal emner) og fraværsprocenten. Den gav følgende resultat:

 

 

 

 

 

 

Afdeling A

 

 

 

 

 

Afdeling B

 

 

 

 

 

Spildprocent

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

2,5

 

 

 

 

 

Fraværsprocent

 

 

 

 

 

10

 

 

 

 

 

9,5

 

 

 

 

 

 

  1. På kommende års budgetter er der afsat 10 % mere til udvikling af nye produkter.
  2. Den gennemsnitlige produktlevetid for virksomhedens produkter er steget i de sidste par år.
  3. Virksomheden er indgået i et nærmere samarbejde med kunderne med henblik på produktudvikling.
  4. En lærers effektivitet bedømmes af nogle på, hvor store karakterer de studerende op­når til eksamen.
  5. Studieeffektiviteten måles ofte ved at afkrydse de studerende i en protokol.
  6. KVU- og VVU-uddannelsernes effektivitet kan måles ved antal nye studerende.
  7. På et universitet har man forbedret effektiviteten, idet omkostningerne pr. færdigud­dannet kandidat har været faldende, men mange nyuddannede – især humanister – går direkte ud i arbejdsløshed eller til job, som de ikke direkte er uddannet til at varetage.

10.  På et sygehus måles effektiviteten ved at måle driftsomkostningerne pr. seng. Til trods for, at omkostningerne til sundhedssektoren hvert år stiger, er der intet der tyder på, at befolkningens sundhedstilstand bliver forbedret.

11.  En virksomheds samlede effektivitet måles på størrelsen af det udbytte, som virk­somhedens aktier giver.

Opgave 4.12

Nedenfor er anført nogle eksempler på eksterne og interne informationsarter i tilfældig orden.

Tag stilling til – evt. med angivelse af nødvendige forudsætninger – på hvilke(t) niveau(er) (strategiske, taktiske, operative), man har behov for disse oplysninger?

Eksempler på ekstern information: Eksempler på intern information:

Leverandørmuligheder - Antal varer i ordre Leveringsbetingelser – Udviklingsplaner – Konjunkturudviklingen - Kapacitetsudnyttelse på Sæsonsvingninger maskine A - Antal kundemuligheder - Virksomhedens samlede Strejkevarsel hos en produktiv underleverandør - Spildprocenten i afdeling I - Ændringer i forbrugsmønster - Årsregnskabet – Miljølovgivning - Lagerbeholdning af hjælpestoffer - Konkurrenternes tekniske ressourcer – Debitorfortegnelse, økonomiske ressourcer – Personalekvalifikationer - Opkøbsmuligheder af andre - Salget fordelt på vare-, kunde­virksomheder, grupper og distrikter - Konkurrenternes priser – Rabatbetingelser - Konkurrenternes udviklingsplaner – Kontoplan.

Opgave 4.13

Hvordan påvirker nedenstående beslutninger virksomhedens informationssystem:

  1. Informationsbehov og -mængde (hvad og hvor meget) og/eller
  2. Behandlingskapaciteten og/eller
  3. Kommunikation

 

Begrund svarene.

  1. Virksomhedens indkøbsafdeling spillede tidligere leverandørerne ud mod hinanden for at opnå så lave priser som muligt. Som led i virksomhedens kvalitetsstyring vil man i fremtiden satse på få, stabile leverandører.
  2. Et udsnit af virksomhedens organisationsplan ser i øjeblikket således ud:

 

 

 

 

 

 

 

 


Man har besluttet at lægge indkøbsafdelingen og de to lagerafdelinger ind under pro­duktionen for at forbedre produktionsplanlægningen.

  1. På grund af pladsmangel har virksomheden været nødt til at fordele produktionen tre steder i byen.
  2. Tidligere havde afdelingens medarbejdere uden problemer kunnet tegne abonne­ment på fagtidsskrifter efter behov. Som led i en sanering af de mange dobbeltabon­nementer, som denne ordning medførte, har man besluttet, at alle dobbeltabonne­menter skal ophøre, og at tidsskrifterne i stedet skal cirkulere mellem medarbejderne efter et fast mønster.
  3. I forbindelse med flytning til nye lokaler har man valgt at indrette virksomhedens administration som et åbent kontorlandskab i stedet for at bibeholde de tidligere cellekontorer med en eller to personer i hvert kontor.
  4. Alle virksomhedens salgskonsulenter og reparatører er blevet forsynet med en bær­bar computer.
  5. I en IT-virksomhed har alle medarbejdere hjemme fået installeret en PC med mo­dem, så man er i stand til at kommunikere dels med firmaet dels med hinanden.
  6. Som led i et generationsskifte har man besluttet at omdanne virksomheden til et børsnoteret selskab.
  7. I virksomhedens produktionsafdeling har man besluttet at omlægge produktionen, således at man gør det enkelte job bredere og tilfører jobbet større handlefrihed.
  8. Af frygt for på længere sigt at komme til at mangle velkvalificerede medarbejdere har man indført en fordelagtig seniorordning med nedsat arbejdstid for alle medarbej­dere over 60 år.
  9. Virksomheden har besluttet at gå ind på de østeuropæiske markeder, men er usikker på, om den traditionelle markedsføring, som den er fortrolig med i Vesteuropa også kan bruges på de nye markeder.

10.  Virksomhedens produktudviklingsafdeling er gået i samarbejde med en af sine stør­ste kunder inden for medicinalvareindustrien om udvikling af en ny type måleud­styr, der kan måle blodgennemstrømningen.

 

Opgave 4.14

 

Hvilket af de to arbejdsfordelingsprincipper: Objekt- og funktionsprincippet kræver størst informationsudveksling:

  1. Inden for afdelingen?
  2. På tværs af afdelingerne?

 

Begrund svaret.

Opgave 4.15

 

Nedenfor er anført nogle eksempler på målinger.

Bedøm målingernes relevans, validitet, reliabilitet, aktualitet, væsentlighed, tilstrække­lighed, forståelighed og anvendelighed, så vidt det lader sig gøre på grundlag af de pågæl­dende oplysninger.

  1. Med det formål at sammenligne ædrueligheden i en række lande har man fremskaffet følgende statistiske oplysninger:

Danmark, Tyskland, Frankrig, Ølforbrug pr. indbygger: 92,8 l 129,4 l 40,7 l

  1. For at finde frem til sygdommen måler man ofte patientens temperatur.

 

  1. Op til alle folketingsvalg morer man sig med i virksomhedens produktionsafdelinger at foretage et prøvevalg. Resultaterne indsamles på den måde, at medarbejderne på klubmøder afgiver deres stemme ved håndsoprækning, og tillidsmanden optæller stemmerne. Fællestillidsmanden indsamler resultaterne fra de enkelte tillidsmænd og sørger for sammentælling og offentliggørelse på opslagstavlerne. Til trods for, at der ofte afgives næsten 1.000 stemmer, så undrer mange sig hver gang over, at man sjæl­dent rammer nogenlunde i nærheden af det rigtige resultat. Som en medarbejder ud­trykker det: “I de almindelige meningsmålinger, som offentliggøres i avisen, spørger man ikke ret mange flere personer, og de plejer at ramme nogenlunde plet lige op til valgdagen”.

 

  1. For at bedømme deltagernes evne til at anvende det stof, de har lært i faget, udsættes de for en 4 timers skriftlig prøve.
  2. Selv i forbindelse med ansættelse af medarbejdere med en akademisk eksamen og stor praktisk erfaring er mange virksomheder interesseret i at se, hvordan den pågældende har klaret sig i folkeskolen og gymnasiet.
  3. For at modtage uddannelsesstøtte i det kommende år skal de studerende have været studieaktive. Det måles nogle steder ved én gang eller to at konstatere ved navneopråb, om de er til stede eller ej.
  4. Ved sammenligning af virksomheders størrelse bruger man ofte antal ansatte.
  5. Til brug for bedømmelse af virksomhedens kreditværdighed har banken forlangt at få indsendt de sidste tre års regnskaber.
  6. Ved sammenligningen mellem landenes velstand sætter man ofte antallet af biler eller telefoner i forhold til indbyggertallet.

 

 

Kapitel 5

Kapitel 5

Opgaver til kapitel 5

Virksomhedskultur

OPGAVE 5.1

Diskuter følgende kulturelle spørgsmål og synspunkter:

  1. Vi lever i en tid med store forandringer, som vi hele tiden skal kunne tilpasse os. Der­for bør vi hverken nationalt eller i den enkelte virksomhed stræbe efter at opnå en særlig stærk kultur.
  2. Bør virksomheden ved ansættelse af nye medarbejdere tilrettelægge et særligt intro­duktionsprogram, hvor de hurtigt bliver sat ind i virksomhedskulturen, eller skal man lade det komme af sig selv?
  3. Hvilke kulturbarrierer møder østarbejdere på det danske arbejdsmar­ked?
  4. “Man kan ikke lave en løve om til et lam ved at male den hvid”.
  5. Koordinering og indbyggelse af stabilitet i organisationen kan enten ske ved hjælp af flere regler eller ved at etablere en fastere kultur. Hvilke fordele og ulemper er der knyttet til henholdsvis regelstyring og kulturstyring?

 

Opgave 5.2

DANSILD A/S blev grundlagt i 1908. Det var familien Petjussen, der grundlagde virksomheden og det blev starten på en lang fiskeri-historie. Den dengang 18-årige Niels Petjussen mønstrede som dæksdreng på et af datidens større fiskefartøjer.  Niels fik i løbet af 15 års arbejde sparet nok penge sammen til at kunne købe sig sit eget fiskefartøj. I starten sejlede han alene på havet, men grundet den store risiko herved – samt at det viste sig, at der rent faktisk var råd til det – hyrede han en mand. Langsomt voksede Petjussens fiskeri sig til den god forretning, og inden hans død, ejede han tre fiskefartøjer.

Produktionskernen, der består af fiskefileteringsmaskiner, udgør i dag størstedelen af de ansatte på DANSILD A/S. Virksomheden kører efter en omkostningsstrategi, og betaler minimumsløn til disse ansatte. Den nuværende direktør har lagt mærke til, at mange af konkurrenterne benytter sig af akkord-ordninger, for at eliminere den til tider træge arbejdsgang blandt medarbejderne, men han mener, at ”de jo skal udføre deres arbejde effektivt”, så det er ikke akkord, men derimod irettesættelser, der er løsningen for virksomheden.

 

Personalet bliver kørt med stramme tøjler, hvilket har gjort, at der – især i de senere år – er opstået en dårlig stemning mellem toppen og bunden af virksomheden, da forholdet er præget af modstridende interesser. Personalet møder således hver dag op i ens tøj – blå overalls og hvide træsko. Stemningen er meget uformel arbejderne imellem, men ledelsen lægger vægt på, at der hersker respekt for ”toppen”, og signalerer dette kraftigt, ved bl.a. altid at være iført hhv. jakkesæt med slips.

 

1. Hvilke kulturtræk karakteriserer DANSILD? Begrund svaret.

2. Diskuter med udgangspunkt i Deal og Kennedy’s model, hvilken kultur DANSILD har.

3. Diskuter om andre kulturer vil være bedre for virksomheden.

 

Opgave 5.3

Virksomheden BASICANO er en mindre produktionsvirksomhed, der har specialiseret sig i at være underleverandør til en række større danske virksomheder. Virksomheden beskæftiger sig primært med sandblæsning af gulve samt facader på huse og skibe.

Det karakteristiske for opgaverne er, at montørerne, som forestår sandblæsningen, rejser ud til husene eller skibene og foretager sandblæsningen på stedet. Typisk er det sådan, at der er 3 mand om en bil, og at bilen indeholder alt udstyr mv. til sandblæsningen. Alle materialer bliver leveret det pågældende sted, og virksomheden, ser næsten aldrig de medarbejdere, der er ansat til sandblæsningen. Virksomheden har 10 biler med hver 3 mand, og ved større opgaver sætter man flere biler ind på den samme opgave. Hele afdelingen ledes af Karl Nielsen, der har 30 års erfaring med sandblæsning af huse og skibe. I branchen siges det ofte, at hvad Karl Nielsen ikke ved om sandblæsning er ikke værd at vide, og dertil kommer, at Karl Nielsen er en meget effektiv kørselsdisponent, der sikrer optimal udnyttelse af medarbejderne.

Karl Nielsen kører dog ”biksen”, som han kalder afdelingen, meget efter, at det er de enkelte medarbejdere på bilen, der selv bestemmer. Det vil sige, at de oftest selv tager beslutningerne om, hvordan de skal løse en given opgave, og de ser desuden mere Karl som en, der hjælper dem til at udføre arbejdet bedst muligt og dermed opnå de bedste akkorder. Denne måde at coache medarbejderne på har oftest betydet, at både virksomheden og medarbejderne får økonomisk meget ud af de opgaver, de løser. Desuden værdsætter medarbejderne meget, at der ikke er nogen, der blander sig i, hvad de laver. Medarbejderne på de enkelte biler har oftest også stor kontakt med hinanden uden for arbejdet. De ser således hinanden privat efter fyraften, og på flere biler er man med til hinandens private fester. 

1. Fastlæg virksomhedens generelle værdigrundlag

2. Diskuter, hvilken betydning det generelle værdigrundlag har for medarbejderne og virksomheden som helhed.

Opgave 5.4

I virksomheden Bandollit, der handler med højtteknologisk militærudstyr, er virksomhedens medarbejdere organiseret i forskellige teams. Der er ingen mellemledere og topledelsen består af en gruppe på fire personer, der også ejer virksomheden. De fire ejere har alle en militær karriere bag sig. Virksomheden er meget afhængig af, at medarbejderne indbyrdes og at medarbejderne og ledelsen arbejder tæt sammen. Det skyldes, at udvikling af nyt militært udstyr udvikles på baggrund af mange forskellige medarbejders kompetencer, og at ledelsen har en god kontakt til den militære ledelse. En kontakt som medarbejderne, af sikkerhedshensyn, ikke kan have.

 

Virksomheden har, siden den gik over til teamsamarbejdet, oplevet både en stigende omsætning og et stigende overskud. Overskuddet udvikler sig endda relativt bedre målt i forhold omsætningen, idet den sidste år fik et overskud på 9 %, mens det samme tal i år er 15 %.

 

1. Har Bandollit en postmoderne kultur? Begrund svaret.

2. Hvilke former for social kapital har virksomheden?

3. Diskuter om virksomhedens sociale kapital kan være årsagen til det gode økonomiske resultat.

 

Opgave 5.5

I virksomheden ”CASAD” er der opstået en konflikt mellem tre grupper i virksomheden. De tre grupper er uenige om, hvorvidt virksomheden skal bygge nye fabrikker i Asien, som led i virksomhedens fortsatte globalisering. Virksomheden ledes af en direktør, der har tre divisionschefer under sig. Hver divisionschef har ansat fire funktionschefer til at hjælpe sig, der er chefer for salg, produktion, økonomi og udvikling. I hver funktion arbejder der selvfølgelig flere medarbejdere, som er funktionsspecialister på hver deres område.

De tre divisionschefer udgør den ene gruppe og de er stærkt tilhængere af at bygge de nye fabrikker. Grunden til at de er det, er selvfølgelig, at de på den måde ser, at deres division kan vokse. Direktøren samt to funktionschefer – to funktionschefer for økonomi i to af de tre divisioner – støtter imidlertid ikke opbygningen af de nye fabrikker, idet de mener, at det vil få negativ indflydelse på virksomhedens økonomiske situation.

Det undrer flere i virksomheden, at de to funktionschefer deler samme mening som direktøren, når nu de to funktionschefer skulle støtte hver deres divisionschef. Forklaringen er imidlertid den, at de tre kender hinanden fra en lokal løbeklub, hvor de alle sidder i bestyrelsen. Udover løb diskuterer de selvfølgelig også de ting, der sker i virksomheden.

De to funktionschefer for økonomi, der kender direktøren, er også medlem af en anden gruppe, som består af de to økonomichefer og fire medarbejdere, de fire medarbejdere er nøgle-controller i hver sin økonomifunktion. Dette er den tredje gruppe. Ud over at de går på et aftenskursus i finere fransk madlavning, så har de en nøglefunktion i virksomheden, idet det er dem der kender virksomhedens økonomi bedst. De to funktionschefer og de fire medarbejdere er også imod udbygningsplanerne.

 

1. Diskuter om de tre grupper er formelle eller uformelle grupper

2. Diskuter de tre gruppers indbyrdes relationer og hold det op mod den formelle struktur

3. Diskuter om det er en fordel for virksomheden at have de tre grupper.

 

Opgave 5.6

En af de større finansielle kriser i verdenen, finanskrisen, startede med, at en af verdens og USA’s største banker, Lehmann Brothers, gik konkurs. Årsagen til konkursen var, at banken spekulerede i det amerikanske boligmarked. Det amerikanske boligmarked er, sammenlignet med det danske, specielt, idet låntagere kan slippe uf af husgælden ved blot at aflevere nøglen til banken. I Danmark er det sådan, at den enkelte husejer altid hæfter for gælden i huset eller den resterende gæld efter et eventuelt salg.

 

Samtidig undlod den daværende amerikanske regering at komme banken til undsætning med henvisning til, at man må statuere et eksempel, hvor staten ikke altid kom privatejede spekulative forretninger til hjælp.

 

De to forhold, bankens spekulative forretninger og den manglende samfundsmæssige vilje til at hjælpe banken fik katastrofale følger for både verdensøkonomien og den amerikanske økonomi.

 

I Danmark har vi som bekendt også haft banker der, har engageret sig i diskutable lån til spekulanter på boligmarkedet, men de siddende danske regeringer har alle konstrueret nogle ”bankpakker”, der skulle afbøde virkningerne i samfundet.

1. Diskuter ud fra de etiske grundholdninger, om bankerne kan have spekulative forretninger, samtidigt med at samfundet i krisesituationer forventes at træde til med forskellige hjælpepakker.

2. Diskuter i hvilket omfang bankerne bør udvise samfundsansvar (CSR).

 

Opgave 5.7

I DANSILD A/S (fortsat fra opgave 5.2 ovenfor) har virksomhedens administrerende direktør et problem. Problemet består i, at der i fiskeindustrien er visse eksterne påvirkninger, der er essentielle for DANSILD A/S. Det primære emne, der på denne front volder problemer, er de nye regler vedrørende fiskekvoter. Politikerne har strammet lovgivningen, og derved mindsket kvoterne. Fiskerne gør imidlertid det, at de byder de fisk, der landes, op i pris på auktionen, hvorved afregningsprisen mellem fiskerne og DANSILD A/S stiger.  Det rammer således DANSILD A/S hårdt.

Et andet problem er, at fiskerne er trætte af politikernes fiskekvoter. Det samme er DANSILD. Derfor er fiskerne og fiskefabrikken blevet enige om, at det er fint at fiskerne fanger flere fisk end fiskekvoterne tillader og at de omgår fiskerikontrollen. DANSILD forarbejder disse fisk efter ”fyraften” som det hedder, underforstået, at det ikke indgår i fiskefabrikkens regnskaber. Dette er i høj grad medvirkende til, at virksomheden i dag overlever og at mange medarbejdere har deres job. Den administrerende direktør vurderer, at cirka ¼ af medarbejderne ikke ville have job og i stedet for skulle have arbejdsløshedsunderstøttelse eller kontanthjælp. ”En belastning for samfundet”, som det hedder på de kanter.

1. Hvilke etiske problemstillinger står DANSILD overfor? Begrund svaret.

2. Diskuter ud fra de etiske grundantagelser (lykkeetik, pligtetik, magtetik, pragmatisme), hvordan

DANSILD bør handle.

Opgave 5.8

Du er direktør i en mindre virksomhed beliggende på Midtlolland. Virksomheden har 27 medarbejdere og virksomheden har i længere tid haft store problemer med at få virksomheden til at løbe rundt. Du ved, at hvis virksomheden går konkurs, så vil du kaste de 27 medarbejdere ud i arbejdsløshed og som følge deraf også økonomisk ruin. De må gå fra hus hjem og der er samtidig en stor risiko for, at medarbejderne også bliver skilt. Du ved fra samtaler og møder med medarbejderne, at de ikke kan få andet arbejde.

Dit problem består i, at der i forbindelse med produktionen skabes et spildprodukt som er giftigt og derfor skal spildproduktet afleveres i specielle beholdere til kommunen, som derefter i en speciel transport bringer dem til Kommunekemi i Nyborg, hvorefter spildproduktet nedbrydes. Det er dyrt og truer virksomheden. En anden løsning kunne være, at hælde spildolien ud i åer eller havet.

Den sidste nævnte løsning er selvfølgelig problematisk ud fra en miljømæssig betragtning, men, vil omvendt kunne spare virksomheden for mange udgifter og ad den vej undgå en konkurs.

1. Hvad vil du ud fra forskellige etiske grundholdninger gøre med det giftige affald?

 

Opgave 5.9

Diskuter følgende etiske spørgsmål:

Bør sportsstjerner have en fortrinsstilling frem for andre, når det drejer sig om:

  • ansættelse i en virksomhed?
  • behandling af sportsskader?

 

  1. Skal unge eller folk i arbejde have mulighed for komme foran pensionister eller arbejdsløse på venteliste til operationer?
  2. Bør der gribes ind over for virksomheder, som flytter deres produktion til udlandet for at spare omkostninger?
  3. Skal medarbejdernes forskellige religiøse overbevisninger respekteres på arbejdsplad­sen, således at det fx skal være tilladt at bære tørklæde eller turban?
  4. Bør virksomhedens ejere og ledere have lov til at bestemme, hvem de vil ansætte, eller skal man via lovgivningen kunne bestemme, at der fx skal tages særlige hensyn til køn eller etnisk oprindelse?
  5. Bør virksomhederne være forpligtet til at oprette såkaldte skånejob til personer, som ikke kan overkomme et fuldtidsjob på grund af fx et handicap?
  6. Bør virksomheder kunne forlange af deres medarbejdere, at de også uden for arbejds­tiden er gode ambassadører for virksomheden?
  7. Bør skoler eller virksomheder kunne forbyde rygning?
  8. Dansk arbejdsgiverforening støtter brugen af østarbejdere i Danmark, da det forbedrer konkurrenceevnen, mens fagbevægelsen mener, at det er social dumping, som giver mindre velfærd og forringer levevilkårene for den enkelte. Hvad er rigtigt?

 

 

Kapitel 6

Kapitel 6

 

Opgaver til kapitel 6

 

Individet i Organisationen

Opgave 6.1

 

Ud over faglige kvalifikationer stiller mange job meget forskellige krav til personlighed og intelligens. I lærebogen er nedenstående væsentlige personlighedstræk nærmere be­skrevet. Endvidere er Stenbergs tre former for intelligens nævnt:

Personlighedsfaktorer:

Intelligenser:

1. Imødekommende

1. Logisk intelligens

2. Afvisende

2. Kunstnerisk intelligens

3. Samvittighedsfuld

3. Social intelligens

 

 

4. Overfladisk

 

5. Følelsesmæssig stabil

 

6. Følelsesmæssig ustabil

 

7. Udadvendt

 

8. Indadvendt

 

9. Åben

 

10. Lukket

 

 

 

Hver af ovennævnte personligheds- og intelligensfaktorer kan vurderes på en skala fra 1-5, hvor 1 = meget under middel, 2 = lidt under middel, 3 = middel, 4 = lidt over middel, 5 = meget over middel.

1. Hvilken talværdi (vægtning) bør ovenstående personligheds- og intelligensfaktorer have, hvis det drejer sig om en

a. Landstræner for fodboldlandsholdet

b. Højesteretsdommer

c. Iværksætter

d. Forskningsprofessor

e. Sælger

f. Administrator

g. Rengøringsassistent

 

2. Dan grupper og foretag en sammenligning mellem personlighedsprofilen for oven­nævnte personer. Diskuter de markante afvigelser.

Opgave 6.2

Diskuter sammenhængen mellem følgende faktorer:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Opgave 6.3

 

Både den logiske (boglige) intelligens og den sociale intelligens (evnen til at forstå og omgås medarbejdere og overordnede ledere) har betydning for, om man gør karriere i erhvervslivet.

I en amerikansk undersøgelse blandt lidt over 100 yngre IT-medarbejdere med 5 års anciennitet i branchen, har man kunnet identificere fire markante intelligensprofiler: A, B, C, D, der er indtegnet i nedenstående koordinatsystem. At gøre karriere er i undersøgelsen defineret ved indkomstens størrelse. Jo større udvik­ling i indkomsten, jo større karriere.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Diskuter hvordan de fire profiler skal rangordnes med hensyn til forventet karriereud­vikling.

  1. Er indkomsten et godt mål for karriereudviklingen? Begrund svaret.

 

Opgave 6.4

 

Diskuter, hvilken forsvarsmekanisme følgende personer tager i brug for at beskytte deres selvværd.

 

  1. Jens har længe stået til en forfremmelse, men da ledelsen offentliggør, hvem der bliver forfremmet, er det ikke Jens, men i stedet Hanne. Jens er frustreret, men kommer efterfølgende til den konklusion, at Hanne længe har haft bedre muligheder for at være synlig over for ledelsen.

 

  1. Karin har længe arbejdet hårdt på at sælge et af virksomhedens nye produkter til en af de store kunder. Lykkes det, vil hun få en høj stjerne hos virksomhedens ledelse. Men efter en lang og slidsom indsats må hun konstatere, at det ikke er lykkedes. I bare frustration og ærgrelse over, at det ikke lykkedes, kommer hun til den konklusion, at de nye produkter ikke er hendes projekt og hun fremover kun vil koncentrere sig om at sælge de gamle produkter, som hun kender så godt.

 

  1. Carlo har længe haft problemer på arbejdet. Det skyldes, at ledelsen ikke er ham venlig stemt. Men alligevel virker han glad og selv er han kommet til den konklusion, at det er fordi han er begyndt at spille mere håndbold.

 

  1. Bodil har et meget stresset arbejde, hvilket skyldes, at virksomheden, hun arbejder i, er hårdt presset af konkurrenterne. Det sidst regnskabsår har således vist det største underskud i virksomhedens historie. Bodil prøver at leve med sin frustration over de dårlige økonomiske resultater, men må også erkende, at det går ud over familien derhjemme, som hun skælder meget ud på.

 

Opgave 6.5

 

Virksomheden ”ITTI” er en dansk IT-virksomhed, der har specialiseret sig i at være totalentreprenør ved implementering af store IT-projekter i Danmark. Virksomheden har 20 ansatte, hvor de 15 ansatte er projektledere, mens de resterende fem ansatte alle er ansat i administrationen. Virksomheden blev i sin tid grundlagt af den 56-årige Anny Pedersen, der primært står for at skaffe ordrerne. Det er nu en forholdsvis let opgave, for virksomheden har hele tiden meget at lave, idet de fleste kunder kommer igen og igen, og omsætningen har i hele virksomhedens levetid været stigende.

Anny Pedersen er ikke i tvivl om, at det forhold, at kunderne kommer igen og igen ikke mindst skyldes de 15 projektlederes motivation. De 15 projektledere arbejder egentlig meget på egen hånd og har ikke megen kontakt med deres kolleger. De arbejder også meget ude hos kunderne og kommer kun sjældent på ”ITTI” hjemadresse. Nogle af kollegerne kender ikke en gang hinanden.

Det der driver dem er, at lykkes med et projekt og da projekterne oftest er komplicerede og udfordrende så har de et drive, der hele tiden tvinger dem til udvikle og bruge deres evner. Desuden er de ekstremt fokuseret på at nå de mål, som kunderne opstiller. Anny har tit tænkt på, hvad der ligger bag dette drive, og her er hun kommet frem til den konklusion, at mange af projektlederne er styret af en konkurrencementalitet og bagved denne ligger, at de gerne vil anerkendes for det de har lavet. Det er egentlig sjovt, når nu de ikke har så megen kontakt med kollegerne.

Omvendt forholder det sig for de fem medarbejdere i administrationen. De er egentlige dygtige til deres job, men de ligger heller ikke skjul på, at de helst ikke arbejder over. Når arbejdstiden er slut, vil de gerne kunne gå hjem. En dag, da der var brug for at de arbejdede over, spurgte Anny dem, hvorfor det var så vigtigt for dem at komme hjem. De svarede næsten samstemmende, at de havde familier at tage sig af og også fritidsinteresser, som de værdsatte meget. En af dem sagde også, at hun var kunstner i sin fritid og det gav hende en form ”udfoldelse” at kunne male og deltage udstillinger. Så hun kunne, ligesom de andre fire, godt lide deres arbejde, men de arbejdede nu mest for at kunne tjene penge sikre sig og sin familie med hensyn til mad og andre fornødenheder. Men de nød da også, i modsætning til projektlederne, den jargon der var på kontoret. Således mødtes de fem kolleger også i fritiden.

Anny anså derfor projektlederne som mennesker, der opfattede arbejdet som en leg og som medarbejdere der var i stand til at kontrollere og styre sig selv. De fem medarbejdere i administrationen var derimod mere negativt indstillet overfor arbejde i helhed og kunne de slippe, ville de sikkert gøre det.

  1. Fastlæg medarbejdernes motivation ud fra Maslow, Alderfer og McClelland de behov, der motiverer medarbejderne.
  2. Diskuter endvidere om der er en sammenhæng på tværs af de tre teorier.
  3. Diskuter ud fra McGregor’s X-Y teori Anny syn på sine medarbejdere.
  4. Diskuter om der er overensstemmelse mellem Anny syn på sine medarbejdere og den måde de motiveres på.

 

 

Opgave 6.6

 

I en virksomhed er der en leder (Jørgen) og to ansatte (Nikolaj og Mona). Virksomhedens to medarbejdere er begge meget nøjeregnende med, hvad de får af belønninger for det arbejde de udfører. Jørgen er generelt træt at denne nøjeregnethed og helt galt går det, da Nikolaj en dag direkte påstår, at han får en dårligere løn for en langt større og en langt mere fejlfri indsats. Som et eksempel på dette misforhold, giver han Jørgen et eksempel med Mona, som han mener laver mindre og har mange flere fejl, men alligevel får en bedre løn end Nikolaj. Desuden får Mona også altid opgaver, der kræver større ansvar og som er mere udfordrende. ”Det hører ingen steder hjemme”, som han siger og samtidig tilkendegiver han, at han er nødt til at drage nogle konsekvenser af det. Jørgen er tosset over den holdning, som Nikolaj tilkendegiver, og påstår, at ”er der noget, der kan ødelægge virksomheden”, så er det den medarbejderholdning, som Nikolaj udviser.

 

1. Diskuter ud fra lighedsteorien, hvordan Nikolaj tænker.

Opgave 6.7

En professor på et Universitet har et hold på cirka 70 studerende. Hun er meget engageret i sin undervisning og har ofte fået pæne evalueringer. Det særegne ved hendes undervisning er, at hun ikke underviser sine studerende ud fra, at de skal op til eksamen, men mere ud fra, at de skal blive gode til at klare sig i erhvervslivet efter endt universitetsuddannelse. I modsætning til hendes kolleger gør hun derfor meget ud af sin undervisning i form af, at hun altid inddrager praktiske eksempler. Over for sine kolleger argumenterer hun med, at den form for undervisning skaber bedre studerende. Det hun ikke fortæller sine kolleger er, at hun også håber på en forfremmelse eller mere i løn. Noget hun personligt tillægger en stor betydning. Hendes kolleger er derimod meget optaget af, at de studerende skal lære teorierne for at bestå en eksamen. ”Det er det faglige der tæller”, siger de. De studerende må derefter, også med kollegernes ord, selv finde ud af, ”hvordan de vil bruge den teori, de har lært”. ”Det er derfor, der er forskel på teori og praksis” siger de.

1. Diskuter professorens og kollegaernes motivation med udgangspunkt i Vroom’s forventningsteori.

2. Diskuter derefter, om professorens og kollegaernes forskellige form for motivation er forenelig med at være på den samme arbejdsplads.

 

Opgave 6.8

I ”ugebrevet A4” har man behandlet emnet ”hjemmearbejdspladser”. Vi gengiver nedenfor en del af indlægget:

Hver tredje lønmodtager har mulighed for at tage arbejdsopgaver med hjem i stedet for at udføre dem i virksomheden. Og de elsker deres hjemmearbejdsplads, viser en undersøgelse. 8 ud af 10 ville ikke undvære den, selv om den for mange betyder, at arbejdet både fylder mere i deres liv og tager flere timer”.

A4’s undersøgelse er helt i overensstemmelse med international forskning, siger seniorforsker Karen Albertsen fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø: ”Folk anser det som en stor fordel at have muligheden for at arbejde hjemme. Det giver indflydelse, fleksibilitet og ro på hverdagen”.

Seniorforsker Karen Albertsen kalder det en positiv udvikling, som dels er muliggjort af den teknologiske udvikling, dels af forskydninger i sammensætningen af job på arbejdsmarkedet – at flere simpelthen har arbejds­opgaver ved computeren.

Men det skyldes nok også arbejdsgivernes positive erfaringer med hjemmearbejdspladserne” siger Karen Albertsen.

Og tilsyneladende har arbejdsgiverne al mulig grund til at sætte pris på de hjemmearbejdende lønmodtagere. 45 procent siger nemlig, at muligheden for at arbejde hjemmefra betyder, at de samlet set arbejder flere timer, end de ellers ville gøre. Kun fem procent arbejder færre timer. Og 40 procent mener, den betyder, at arbejdet fylder mere i deres liv.

Det kan jo virke paradoksalt i forhold til, at hjemmearbejdspladsen for to ud af tre betyder bedre balance i hverdagen. Men det er det ikke nødvendigvis, siger Agi Csonka, der tidligere har forsket i arbejdsliv, og nu er direktør i Danmarks Evalueringsinstitut.

Hjemmearbejdspladsen afspejler nemlig kulturen i virksomheden. Er den meget karriereorienteret, vil man også arbejde flere timer derhjemme. Er man ansat i en virksomhed, hvor der er mere ro, vil hjemmearbejdspladsen også være et sted, hvor man har ro til at fordybe sig.

Og så er hjemmearbejde en kunst, man skal lære.

Ligesom man skulle vænne sig til kulturen på arbejdspladsen, skal man også lære at strukturere sig derhjemme. Hvor mange kogevaske kan man sætte over, og hvor mange nullermænd kan man holde til at overse? Det er en kultur, man skal vænne sig til” siger Agi Csonka.

Seniorforsker Karen Albertsen skelner mellem to typer hjemmearbejde. Den ene er muligheden for at lægge arbejde derhjemme, som man ellers ville have udført på kontoret, og som føles positivt i forhold til balancen mellem arbejdsliv og familieliv. Man sparer måske to timer på transporten, er mere effektiv og har færre afbrydelser.

Men så er der også muligheden for, at man kan være på hele tiden, og dermed muligheden for mere arbejde og for overarbejde. Det er negativt og åbner for misbrug, og nogle kan have svært ved at styre det” siger Karen Albertsen”.

Kilde: http://www.ugebreveta4.dk/danskerne-elsker-deres-hjemmearbejdsplads_18673.aspx

  1. Diskuter hjemmearbejdspladser ud fra job-karakteristika modellen
  2. Identificer nogle af de belastende forhold ud fra vitaminmodellen.
  3. Diskuter – ud fra dine svar i spørgsmål 1 og 2 – om hjemmearbejdspladser er godt eller skidt for medarbejderne og virksomheden.

 

Opgave 6.9

I en større Aarhusiansk miljøvirksomhed mødes fire kolleger skiftevis hos hinanden den sidste fredag i hver måned. De fire kolleger er gode venner og når de mødes falder snakken altid på noget der rører sig i virksomheden. De taler selvfølgelig ofte om ledelsen, kollegerne og om, hvad der i øvrigt rører sig på arbejdspladsen. Men de sidste gange de har mødtes har de især snakket om sig selv, for de har nemlig fundet ud af, at det arbejde de udfører i virksomheden er vidt forskellig.

Bo, der er den af de fire kolleger, er ansat i salgsafdelingen. Han oplever ofte, at han får ansvaret for at hjælpe de meget utilfredse kunder. Det er ofte noget med vanskelige ting, som andre kolleger ikke har kunnet (læs: gider) klare eller tidsfrister eller andre aftaler, som virksomheden har svært ved holde overfor kunderne. Oven i det, så har han også en sur salgschef, som vil bestemme, hvordan sælgerne skal udføre deres arbejde.

Lise, den anden af de fire kolleger, er den mest veluddannede af de fire kolleger. Hun er ansat i virksomhedens forskningsafdeling, hvor hun arbejder med et projekt, som af mange personer anses for at være virksomhedens væsentligste indtægtskilde fremover. Lise arbejder tæt sammen med sine andre kolleger og de kan i fællesskab selv bestemme, hvordan de udfører arbejdet. Desuden indebærer hendes arbejde også, at hun ofte skal sætte sig ind i ny forskning, men ”det øger jo kun min nysgerrighed” som hun siger.

Niels, som er den tredje af de fire kollegaer, er gruppens joviale person. Han er pedel på virksomheden og går til hånde, der hvor der er brug for ham. Han har ”kontor” i en betjentstue, hvor han er den eneste der arbejder. Derfor er der heller ikke nogen der blander sig i hans arbejde. Han holder primært øje med at tingene fungerer og går i øvrigt rundt og snakker med folk. Han laver kun lettere håndværksarbejde, som f.eks. udskiftning af elektriske pærer eller hjælper kontordamerne med hænge billeder op.

Den sidste af de fire kolleger er Gudrun. Hun arbejder i arkivet og overvåger, at de øvrige medarbejdere i virksomheden arkiverer sager korrekt. Da det sker elektronisk er der sjældent fejl. Men til trods herfor, så har hun en meget sur afdelingschef, der forlanger, at hun udfører arbejdet på en bestemt måde. Hun har prøvet at fravige proceduren, men det kom der intet godt ud af, da hun var tæt på at blive fyret.

1. Hvilken type job har de fire kolleger ud fra krav-indflydelsesmodellen? Begrund svaret.

2. Diskuter derefter, hvor de fire kolleger er på stresskurven.

 

Opgave 6.10

En medarbejder i en offentlig virksomhed måtte i fredags gå hjem fra arbejde. Da hun gik igennem kontorlandskabet havde hun et tomt blik i udseendet. Da en kollega kontaktede hende, sagde hun blot, at hun var træt af den måde det hele fungerede på i virksomheden, hvortil hun hentydede til følgende:

  • de manglende muligheder for at kunne deltage i beslutninger,
  • de uklare og modstridende krav
  • de manglende ressourcer til at udføre arbejdet med
  • den utydelige og uretfærdige ledelse
  • den lukkethed og de stereotype fordomme mellem personer og afdelinger i virksomheden
  • opgavernes manglende mening.

 

1. Fastlæg ud fra vitaminmodellen, hvilke kategorier de ovenfor nævnte belastende forhold tilhører og hvordan disse kan afhjælpes i form af optimale forhold.

2.  Diskuter, hvordan medarbejderen, jævnfør Netterstrøm, kan reducere stress.

Opgave 6.11

Diskuter indholdet af og forskellen mellem

  1.  fysisk og psykisk arbejdsmiljø
  2.  stress, udbrændthed og fremmedgørelse
  3.  Arbejdsmiljø og trivsel
  4.  jobudvidelse og jobberigelse
  5.  motivation, jobdesign og trivsel

Kapitel 7

Kapitel 7

Opgaver til kapitel 7

 

TEAM- OG GRUPPEADFÆRD

Opgave 7.1

Find i nedenstående situation eksempler på

  1. Forskellige grupper
  2. Normer (formelle og uformelle)
  3. Normkonflikter
  4. Roller
  5. Rollekonflikter
  6. Prestige
  7. Renommé
  8. Statussymboler
  9. Gruppekonflikter (intra- og interkonflikter)

 

Da Tina og hendes veninder Charlotte og Heidi forlod folkeskolen, begyndte de alle tre at læse til højere handelseksamen på handelsskolen. De havde været meget nære veninder allerede fra 1. klasse og spillet på samme hold i den lokale håndboldklub, hvor Charlotte i dag er anfører for holdet og træner for de mindste hold i klubben.

Samtidigt med, at Tina i dag læser til markedsføringsøkonom, har hun et job som kasse­dame i et supermarked 8 timer pr. uge iflg. ansættelseskontrakten. Men på grund af travlhed arbejder hun ofte mere end 20 timer om ugen. Det går tit ud over studierne.

Kassedamerne er enten unge studerende, som er midlertidigt ansatte, eller ældre damer med en fast ansættelse. Selv om de ældre kassedamer formelt ikke kan bestemme over de unge, så holder de alligevel et vågent øje med dem. De sætter dem fx til at rydde op og skælder dem ud, hvis de ikke sætter stole på plads i kantinen.

Forskellen kan også ses i garderoben. Her hænger de unge deres tøj på en almindelig knagerække, medens de ældre har eget garderobeskab, som kan aflåses.

Der er tit konflikter mellem medarbejderne i kassen og dem ude i butikken på grund af, at skiltepriserne eller priserne i tilbudsavisen ikke passer med den pris, som koden på varen angiver. Kunderne skælder kassedamerne ud, når priserne ikke er rigtige. Iflg. reg­lerne skal kassedamerne ringe ned i den pågældende afdeling og få oplyst de rigtige priser. Men hvis der er travlt, spørger de ofte kunderne, hvad prisen skal være, og slår den opgivne pris ind på kasseapparatet, hvis prisen lyder rimelig. Der er følgende regler for påklædning: Kvinderne skal enten bruge pæne bukser eller nederdele, der går ned over knæene. Bluser og trøjer med logo og navneskilte får man udleveret af firmaet. Mændene må ikke gå i korte bukser. Men en dag mødte en af piger­ne, Bodil, i protest op i kort nederdel og stilethæle. Hun blev af afdelingschefen sendt hjem for at skifte og blev trukket i løn, indtil hun kom tilbage. Men hun fik dog mange anerkendende bemærkninger af sine kolleger.

Bodil har altid haft en drøm om at gå mannequin og klæder sig ofte i den sidste ny mode.

Ikke alle kasser er lige attraktive. Man skal helst have en af de sidste kasser. Her er der mindst at lave. Men det er endnu finere at komme op i serviceafdelingen, hvor man tager sig af reklamationer, laver vagtplaner og tæller kasser op.

Blandt kassedamerne lægger man stor vægt på, at man kan få kassen til at stemme hver dag. Mange føler det som et personligt nederlag, hvis der er kassedifferencer. Selv om det er forbudt, har nogle af de ældre damer en lille cigarkasse, hvor de lægger mindre over­skudsdifferencer i og bruger dem, når der mangler penge i kassen.

Der er tradition for, at man en uge før den årlige julefrokost stemmer om årets medar­bejder. Det er en begivenhed, man ser frem til hvert år. Han eller hun får overrakt et gavekort på 1.000 kr. og kommer i avisen med billede.

 

 

Opgave 7.2

 

Når mennesker samarbejder, opstår der normalt en synergieffekt, hvor gruppens samle­de resultat er større end de enkelte medlemmers individuelle bidrag. Men mange forskellige undersøgelser af sammenhængen mellem at arbejde alene, grup­pens størrelse og den enkeltes præstation viser følgende principielle forløb:

 

 

 

 

 

 

  

Et af forsøgene drejede sig om tovtrækning. Deltog der kun én person på hver side af tovet, trak hver i gennemsnit med 63 kg kraft. Var man tre i hver gruppe faldt gennem­snittet til 53 kg, og var man 8 personer, faldt gennemsnittet til 31 kg – altså til under halvdelen af, hvad 1 person præsterede alene.

  1. Diskuter om forskellen i præstationen, når man arbejder alene og i grupper, skyldes medfødte egenskaber hos mennesket, eller om det er miljøafhængigt.

 

  1. Hvordan kan man med udgangspunkt i gruppeteorien forklare ovenstående sammen­hæng mellem præstationen i små og store grupper? Ovenstående generelle forskel mellem indsatsen, når man arbejder alene og i grupper har stor betydning for organiseringen af arbejdet, jf. omtalen i lærebogen kapitel 3 om forskellige organisationsstrukturer.
  2. Hvad kan man gøre for at bryde ovenstående præstationsmønster?

 

 

Opgave 7.3

De forskellige studiegrupper fik udleveret en virksomhedscase, som de arbejdede med i fire måneder. Resultaterne blev bedømt af en række eksperter efter nogle fælles bedømmel­seskriterier. Eksperterne havde intet kendskab til, hvordan grupperne var sammensat.

Resultatet af undersøgelsen er vist i nedenstående diagram.

 

 

 

For at teste, om grupper sammensat af medlemmer med forskellig etnisk baggrund (he­terogene grupper) havde større eller mindre præstationer end grupper, som var sam­mensat af personer med samme etniske baggrund (homogene grupper), lavede man et eksperiment på et amerikansk business college.

Hvordan kan man med udgangspunkt i gruppeteorien forklare denne udvikling?

 

Opgave 7.4

I en mindre dansk virksomhed udvikler man Apps til smartphones og tablets. Virksomheden er strukturelt opdelt i to teams. I det ene team udvikler man Apps til Android-systemer (Google), mens man i det andet team udvikler Apps til iOS-systemer (Apple).  De to teams hjælper selvfølgelig hinanden sådan at forstå, at hvis et team udvikler en god App, så får det andet team også ideen. Så vidt så godt. Men alt er ikke kun fryd og gammen. Problemet er, at der er store konflikter mellem de personer, der hver især indgår i de to teams.

I det team, der udvikler Apps til Android-systemerne er der opstået en konflikt mellem følgende tre personer:

1. en person, der prøver at lede temaet og som hele tiden sørger for at opstille og fokusere på temaets målsætninger. Denne person er også god til at uddelegere opgaver og træffe beslutninger

 2. en person, der får en masse nye ideer og som er enorm god til at se mulighederne i problemerne. Måden, hvorpå personen ser disse nye muligheder er ved hele tiden at lade sig inspirere og få nye indfaldsvinkler.

3. en tredje person, der har den samme profil, som den person der er beskrevet som ”person 2” ovenfor.

I det team, der udvikler Apps til iOS-systemerne er der opstået en konflikt mellem følgende to personer:

1. en person som ofte er meget kritisk og træg, hvilket skyldes, at personen hele tiden går minutiøst frem og forsøger at inddrage så mange løsningsmuligheder, som overhovedet muligt. Personen er også karakteriseret ved, at have en god dømmekraft, men som altid arbejder lidt langsom, fordi det hele skal analyseres på forhånd.

2. en person som er meget indadvendt. Han burde egentlig ikke være i et team, hvor det gælder om at arbejde sammen, men han har så stor viden om iOS-systemet, at hans faglige viden dårligt kan undværes. Ahn er den person, der oftest er afgørende for, at teamet får succes med deres ideer.

1. fastlæg ved hjælp af Belbins roller, hvilke roller, der kan beskrive personerne i de to teams.

2. forklar, hvorfor der opstår konflikter i de to teams.

3. forklar, hvilke roller der ikke indgår i de to teams og deres indhold.

 

 

Opgave 7.5

I virksomheden EUROINSTAT A/S producerer man målere til registrering af private forbrugeres forbrug af varme, vand og el. Målerne er såkaldte intelligente målere, der kan aflæses fra en satellit. Det foregår på den måde, at når forsyningsselskabet ønsker det, kan det, via satellit, få hver måler i et privat hjem til at ”aflæse” forbruget.

Udviklingsprocessen har været lang og træg og forhistorien er den, at det egentlig var en tilfældighed, der i dag har givet EUROINSTAT konkurrencefordelen med de intelligente målere. Det hele startede, da en gruppe medarbejdere i en pause på en konference diskuterede, hvor bøvlet det var at aflæse de gamle traditionelle målere. En medarbejder kom med en vision om de intelligente målere, men det hele endte hurtigt i nogle konflikter og ikke særligt frugtbare diskussioner. Flere af deltagerne påpegede, at der jo ikke var nogle mål, der understøttede visionen ligesom der generelt var en del usikkerhed om, det hele i øvrigt kunne lade sig gøre teknologisk.

Men flere af deltagerne kunne trække på deres erfaring som projektledere i tidligere udviklingsprojekter og de var også gode til at få de andre til at overvinde de konflikter, der var opstået. Det de især var gode til, var at få alle i diskussionen til at se, at projekter ikke kunne gennemføres uden deres medvirken samtidig med, at de også måtte give noget af deres hjerteblod for at få projektet gennemført. Det hele endte i, at der var en klar vision for projektet og at alle aflagde en form for musketér ed på, at de ville arbejde for projektet. Det lykkedes dem altså at opnå konsensus.

Siden da har gruppen kørt som en sammentømret enhed, hvor det er lykkes at få fastlagt rammerne for gruppens arbejde og som nævnt ovenfor, så har gruppen – og EUROINSTAT – formået at udvikle et intelligent aflæsningssystem. I dag er gruppen en ret sammentømret enhed, der også kigger på at udvikle 2. generations intelligente målere. De enkelte medarbejdere udtrykker da også stor passion for projektet.

1. diskuter ud fra Tuckman’s model, i hvilken fase gruppen befinder sig

2. diskuter, også ved brug af Tuckman’s model, hvad gruppen kan forvente der sker efterfølgende.

 

 

Opgave 7.6

I virksomheden DANA-IT organiserer ledelsen sine medarbejdere i projekter. Der er imidlertid stor forskel på, hvordan de enkelte projekter fungerer i det daglige. Nedenfor får du indblik i tre projekter:

Projekt 1: Medarbejderne har det rigtigt godt sammen og de er rigtigt gode til at finde på fælles løsninger, hver gang der er en konflikt. De er også meget åbne overfor hinanden og føler, at de har en gensidig forpligtigelse overfor hinanden, der rækker udover selve arbejdet. Et godt eksempel på dette er, at de ser hinanden til private fester.

Projekt 2: Medarbejderne er i dette team er enormt produktive, men det skyldes mere, at de ser hinanden som en slags konkurrenter, der kun er bundet sammen, fordi ingen af dem kan opnå et godt resultat uden at – som nogen siger det - ”at have et vist samarbejde” - med de andre. Der flere konflikter end i projekt 1 og tilliden er også noget mindre. Hver medarbejder har også mest fokus på sine egne opgaver.

1. tag stilling til, om de to projekter er en gruppe eller et team. Begrund svaret.  

2. diskuter, hvad der kan ske, hvis en medarbejder flytter fra projekt 1 til projekt 2 og omvendt.

 

 

Opgave 7.7

Ledelsen for Nordisk Data (ND) mente for nylig, at man måtte kunne forbedre både omfanget og kvaliteten af sine ydelser uden at bruge flere penge på forbedring af den ledelsesmæssige og administrative effektivitet. Nordisk Data sælger edb-hardware og edb-software samt edb-service til offentlige institutioner.

Forslaget til forbedret effektivitet blev fremsat af den administrerende direktør på et månedligt direktionsmøde. Alle medlemmerne af direktionen var enige om, at det var muligt at rationalisere.

Man blev under mødet enige om at få et uafhængigt konsulentfirma til at forestå en undersøgelse og fremsætte forslag til, hvorledes ND kunne foretage de nødvendige æn­dringer for at forbedre sine ydelser inden for den eksisterende budgetramme.

En del af konsulentfirmaets analyser bestod i at gennemføre en undersøgelse af ”lederat­tituder” for at fastslå karakteren af de øjensynlige ledelsesmæssige problemer.

For at finde ud af lederattituden havde man foretaget et personligt interview med alle medlemmer af de 3 ledelsesniveauer fra direktøren og nedefter. Der var gennemført 30 personlige og fortrolige interview, hvis hovedformål havde været at finde frem til, hvor­dan lederne på hvert niveau betragtede sig selv og de andre 2 niveauer. Efter gennemfø­relsen af interviewene havde interviewerne sammenholdt deres notater og udvalgt en karakteristisk udtalelse for hele den pågældende ledergruppes syn. Disse udtalelser var, som følger:

 

Den øverste ledelses syn på:

Sig selv:

“Vi gør et fantastisk stykke arbejde i betragtning af et handicap i form af et stramt bud­get og inkompetent personale, vi må arbejde med.”

Mellemlederne:

“Vores store problem er, at mellemledelsen er inkompetent og uvillige til at samarbejde. Hvorfor kan disse ledere ikke gøre det, vi ønsker?”

Gruppelederne:

“Disse mennesker er generelt uinteresserede, men de gør et acceptabelt arbejde under omstændighederne.”

Mellemledernes syn på:

Den øverste ledelse:

Denne er uorganiseret og forvirret. Man har ingen langsigtet plan eller fast målsætning. Man driver for vinden.

Sig selv:

Vi er indstillede på at gøre vores arbejde bedst muligt og prøve at fungere effektivt, uden at vi ved, hvad topledelsen ønsker eller forventer. Vi er samvittighedsfulde, men behøver retningslinjer. Bare vi dog virkeligt kunne måle resultaterne af, hvad vi gør.

Gruppelederne:

Disse folk er generelt uinteresserede, men de kan få arbejdet fra hånden, så længe vi er over dem.

Gruppeledernes syn på:

Den øverste ledelse:

De gør et hæderligt job, men de anerkender ikke vores indsats og forstår ikke vores pro­blemer.

Mellemledelsen:

De anerkender ikke vores indsats og skulle hellere bruge nogle af vore løsningsforslag end at koge noget sammen selv. Det var rart, hvis de kunne bestemme sig med hensyn til, hvilken retning vi skal gå. Hvis de ønsker gode løsninger, så burde de i det mindste råd­føre sig med os.

 

Sig selv:

Vi gør et godt stykke arbejde i betragtning af systemets svagheder. Det er vanskeligt at se resultatet af vore anstrengelser endsige måle dem. Der er vel ikke noget at sige til, at vi er glade, når klokken slår 16.00 hver dag.

Hvad kan grunden være til, at Nordisk data på samme tid opleves så forskelligt?

Opgave 7.8

 

Kirsten Jensen er for fem måneder siden kommet tilbage til skolens kontor efter en kræftoperation. Hun var meget lettet over at blive erklæret for rask og glad for at gense sine kolleger. De havde under hendes sygdom været flinke til at besøge hende og havde været en god støtte, når humøret var i bund.

På kontoret er ansat 5 personer – alle kvinder. De varetager forskellige administrative opgaver som registrering af indmeldelser, afvikling af eksamener, indkaldelse af tilsyn, korrespondance, lønregnskab mv.

Kirsten er med sine 45 år en af de ældste. Hun er fraskilt og blevet alene, efter at børnene er rejst hjemmefra. Det er først og fremmest hendes arbejde, som giver hende indhold i tilværelsen.

De andre på kontoret har – bortset fra eleven – mindre børn. Det var derfor naturligt, at Kirsten havde påtaget sig den opgave at være med til at stå for flytningen af kontoret til en anden bygning, som skolen havde lejet. Inden flytningen til det nye lejemål skulle der foretages ombygninger og anskaffes nyt inventar. Hun havde stort set stået for hele den praktiske planlægning.

I forbindelse med indflytningen i det nye lejemål blev der holdt en lille reception med deltagelse af skolens arkitekt, håndværkerne, skolens lærere og administrative personale. Uddannelseschefen rettede en tak til alle, som havde været involveret i indflytningen. Han fremhævede blandt andet Kirstens ihærdige indsats, som undervejs havde løst man­ge store og små problemer. I den forbindelse overrakte han hende en stor buket blomster og seks flasker vin som en beskeden tak for indsatsen.

To dage senere mødte en af Kirstens kolleger, Bente, op på uddannelseschefens kontor og var meget fortørnet over, at Kirsten blev fremhævet frem for de andre ved receptionen. Uddannelseschefen forsøgte at forsvare sin handlemåde med at fremhæve Kirstens eks­traordinære indsats i forbindelse med flytningen. Samtidigt ville han også give hende en lille opmuntring – som han udtrykte det – efter hendes svære sygdom. “Ja, vi er godt klar over, at hun har lavet mere end os andre, men du må jo tænke på, at vi har små børn, som skal hentes og bringes. Vi har ikke mulighed for uden videre at arbej­de over eller komme før tiden for at passe håndværkere op”, sluttede Bente.

Dagen efter kom Kirsten grædende ind på uddannelseschefens kontor og fortalte, at det ikke var til at være på kontoret for drillerier og stikpiller. Uddannelseschefen forsøgte at trøste hende, men han kunne endnu høre hendes slutbemærkning, da hun forlod konto­ret: “Lov mig aldrig nogen sinde mere at give mig noget eller blot rose mig i de andres nærvær”.

Analyser situationen og diskuter forskellige forslag til, hvordan konflikten kan løses.

 

Kapitel 8

Kapitel 8

Opgaver til kapitel 8

LEDELSE

Opgave 8.1

Tag stilling til følgende:

Er evnen til at lede andre mennesker noget medfødt, eller kan det læres?

Hvis man ønsker at blive en god leder, hvornår skal man så begynde? Er det bedst at starte tidligt, fx når man er først i tyverne med et lederjob på lavt niveau, eller skal man vente, indtil man er oppe i 30’erne eller 40’erne?

Når man har fået sit første lederjob, hvordan skal man så begynde? Eksempelvis starte med at være streng og autoritær og så løsne tøjlerne senere eller begynde med at være meget demokratisk og stramme op senere, hvis det viser sig nødvendigt eller noget helt tredje?

Giv eksempler på situationer, hvor ledelse baseret på magt må anses for en god løs­ning.

Kunne du tænke dig at blive leder? Hvad taler for? Hvorfor?

Er det muligt at avancere i en organisation (eller være selvstændig i en mindre virk­somhed) uden at være leder?

Er en høj teoretisk uddannelse den sikre vej til et lederjob?

Er det bedst at lære ledelse ved at starte fra bunden og siden arbejde sig op igennem rækkerne?

Lærer man mest ved at blive i den organisation, hvor man får sit første lederjob, eller bør man overveje at flytte til andre organisationer?

Forestil dig, at du er indkaldt til en ansættelsessamtale vedr. en lederstilling. Hvad vil du lægge vægt på at få opfyldt i den nye stilling?

Er glade og tilfredse medarbejdere også produktive? Hvilken indflydelse har dit svar på valg af ledelsesform?

Et venligt ord og en revolver er bedre end et venligt ord alene (Tillægges Al Capone). Har dette udsagn noget med ledelse at gøre?

Politik betegnes ofte som “det muliges kunst”. Kan man sige det samme om ledelse?

Man hører ofte folk beklage sig over deres chef. Er ledere i virkeligheden ofte dårlige? Eller kan der være andre årsager til opfattelsen?

Stiller unge i dag andre krav til ledere, end deres forældre gjorde? Større eller mindre krav? Hvad er forskellene?

 

Opgave 8.2

Ingeniør John Berg, 33 år, arbejder med garantisager på hovedkontoret hos DIMA TOOLS A/S, som sælger avancerede værktøjsmaskiner over hele Europa. Hans opgave er at behandle reklamationer og rådgive servicefolkene hos forhandlerne i Tyskland, Østrig og Schweiz. En dag hører han, at stillingen som distriktsingeniør for Tyskland bliver le­dig i løbet af nogle måneder.

Straks går John Berg til sin direkte overordnede Per Sloth og siger, at han meget gerne vil have denne stilling. Per Sloth udskyder en nærmere drøftelse med kommentaren: “Det kan vi tale om senere!”

Per Sloth tager på forretningsrejse i 14 dage. John Berg spekulerer stadig på stillingen og beslutter sig til at tale med Peter Martins, som er chef for såvel Per Sloth som distriktsin­geniørerne. Peter Martins, der selv går ind for – så vidt muligt – at rekruttere ledere blandt virksomhedens egne medarbejdere, giver udtryk for, at John Berg er velkvalifice­ret til stillingen som distriktsingeniør. Peter Martins lover at tale med Per Sloth, når den­ne er tilbage fra sin rejse.

En uge efter sin hjemkomst kalder Per Sloth John Berg ind på sit kontor og åbner samta­len med at sige: “Jeg har hørt, at du har talt med Peter Martins om stillingen som di­striktsingeniør. Det kan jeg ikke gå med til. Vi er jo lige gået over til et nyt system for styring af service- og reklamationssager, og du er den af mine 6 medarbejdere, der har den største erfaring. Systemet skal fungere, vi må tænke på helheden og kunder­nes situation i første omgang. Du har på egen hånd stået for projektet fra den første dag. Du har et medansvar for, at det lykkes. Bortset fra det, er det ingen skade til med lidt mere erfaring, inden du tænker på et job som distriktsingeniør eller lignende.”

 

John Berg er utilfreds med svaret og begrundelsen.

En måned senere ansættes en ny distriktsingeniør udefra. John Berg spekulerer på, hvad han skal gøre.

Du bedes give en begrundet redegørelse, der skal indeholde en besvarelse af følgende spørgsmål:

  1. Hvorledes må John Berg forventes at reagere?
  2. Hvorledes bedømmer du Per Sloths og Peter Martins’ lederadfærd?
  3. Hvilke(n) lederkompetence(r) er der specielt behov for her?
  4. Hvilke personalemæssige foranstaltninger kunne foreslås på baggrund af den aktuelle situation?

 

Opgave 8.3

I en virksomhed har bestyrelsen netop besluttet at udskifte deres administrerende direktør. Beslutningen skyldes ikke decideret utilfredshed med direktøren, idet han har haft stillingen i 15 år. Direktøren har altid været vellidt og har været god til at skabe og opretholde både formelle og uformelle netværk med omverdenen. Det har både været til gavn for virksomheden og for dem, der indgik i netværket.

Baggrunden for bestyrelsens beslutning skal imidlertid ses i lyset af, at bestyrelsen ønsker et øget fokus på den interne organisation. Den nye direktør skal altså være god til sortere i og fordele information til medarbejderne og mellem medarbejderne. Den nye direktør er af bestyrelsen også instrueret i, at informationen både skal være af objektiv karakter (om virksomheden) og af mere værdimæssig karakter (hvordan vi gør tingene i virksomheden), således at det tilsammen kan påvirke medarbejderne i virksomheden.

1. Bestem ud fra Mintberg’s tre hovedgrupper og dernæst den af de ti lederroller, der kendetegner den gamle henholdsvis den nye direktør.

Opgave 8.4

 

(kilde. Henning Heltbech & Jens Jacobsen: Ledelse og samarbejde – opgaver samt tjekspørgsmål og svar.  Gylden­dal, Kbh. 1998, p. 52).

 

HELLE LARSEN er fuldmægtig med 8 underordnede i regnskabsafdelingen i en større offentlig institution. Hun gik ud af 10. klasse og blev efter afsluttet kontoruddannelse ansat som assistent på sin nuværende arbejdsplads. Allerede året efter blev hun forfrem­met til overassistent og 2 år senere til fuldmægtig. Det hurtige karriereforløb skyldes først og fremmest hendes usædvanlige evne til hurtigt at analysere og sætte sig ind i sager og problemer og til at planlægge arbejdsgange og sætte tingene i system.

Også i sit nuværende job udmærker hun sig på disse områder. Desuden er hun yderst produktiv og god til at få sagerne fra hånden på et højt fagligt kvalitetsniveau. Der sker virkelig noget omkring hende.

I den første tid efter udnævnelsen til fuldmægtig blev hun af medarbejderne anset for at være meget egenrådig. Kun hun vidste, hvordan tingene skulle gøres, og det virkede, som om hun var aldeles uinteresseret i medarbejdernes meninger og i forholdet til og mellem medarbejderne.

En overgang omtalte nogle af medarbejderne hende som “jernladyen”, men det tilnavn er hun sluppet af med. Hun har indset, at hun ikke kan nøjes med at “tænke i sager”, men også må “tænke i mennesker”, og hun er klar over, at her er et område, hvor hun har meget at lære. Hun bestræber sig på at inddrage medarbejderne i beslutningerne og tvin­ger sig selv til at afse tid til at forsøge at oparbejde sammenhold, gruppeånd og motiva­tion i afdelingen. Hun finder dette vanskeligt – også fordi hun føler, at der er mange forældede procedurer og regler, som hun har trang til at ændre.

Fx traf hun på et kursus et par regnskabsfuldmægtige fra andre lignende institutioner, og sammen med dem arbejder hun på en idé om et stort, fælles edb-system, som – efter deres opfattelse – helt vil kunne revolutionere institutionernes arbejdsmetoder. Arbejdet med denne og lignende idéer prioriterer hun dog lavere end den daglige drift.

Hun føler sig efterhånden noget stresset over de mange forskelligartede opgaver, som hun synes skal passes. Da hun drøfter dette med en ældre kollega fra en anden afdeling, siger han: “Ja, sådan er det i de stillinger. Det ene skal passes, og det andet må ikke for­sømmes”.

* * *

JØRGEN ERIKSEN ejer et supermarked i en by med 30.000 indbyggere og står selv for den daglige ledelse. Han overtog for 25 år siden en købmandsforretning og har med stor dygtighed og en kolossal arbejdsindsats drevet den frem til at være byens største daglig­vareforretning.

Han lægger vægt på selv at være med i de daglige beslutninger vedr. indkøb og salg. Hans dag går med at træffe hurtige beslutninger, tale med leverandører og udstede ordrer til højre og venstre.

Han klager ofte over arbejdspresset, som de sidste 5 år ikke har levnet ham tid til at tage sig af fornyelser og mere langsigtede initiativer. De få ledige stunder, han har, bruger han til at udarbejde de instrukser og forretningsgange, som han anser for nødvendige for den daglige drift, men det er en almindelig opfattelse blandt medarbejderne, at tingene ikke fungerer særlig godt. Der er jævnligt konflikter blandt personalet, uden at Jørgen Eriksen griber ind. Han har som regel så travlt, at han ikke er til at få i tale om andet end dagen og vejen.

* * *

 

PER STORM, som er ingeniør og HD i Afsætningsøkonomi, blev fornylig ansat som marketingchef i et mærkevarefirma, hvor han er nærmeste overordnede for 3 produkt­chefer og en salgschef.

Han har en fortid som produktudviklingschef i et mindre elektronikfirma og som konsu­lent på et reklamebureau. Han søgte sit nuværende job for at få nye udfordringer. Det har på intet tidspunkt generet ham, at han er uden kendskab til firmaets branche og markeder. Hans indstilling er den, at “kan man sælge lokomotiver, kan man også sælge grønærter”.

Per Storm er fuld af initiativer og nye idéer og omtales af sine medarbejdere som “Hvir­velvinden”. Han har et vist talent for at begejstre andre. Af og til holder han heldagsmø­der eller korte konferencer med sine nærmeste medarbejdere, og ved disse lejligheder lykkes det ham som regel at skabe en følelse af korpsånd og motivation omkring hans seneste idéer.

Denne virkning er dog kortvarig, for når medarbejderne er ved at omsætte idéerne til handling, har han fået 3 nye idéer og glemt alt om de gamle. For medarbejderne går megen tid så med at lytte til hans talestrøm. Indvendinger og spørgsmål om praktiske og administrative konsekvenser fejer han til side med bemærkninger som “detaljerne må I tage jer af ” og “lad være med at se problemer overalt, betragt dem som udfordringer”.

Kun ved heldagsmøderne er det ind imellem muligt at få ham til at lytte, og det er i høj grad med til at give disse seancer en positiv virkning på medarbejderne. Men da Per Storm yderst sjældent foretager nogen opfølgning eller kontrol af de projekter, han sæt­ter i gang, har medarbejderne efterhånden svært ved at tage alle hans initiativer alvorligt.

1. Beskriv udførligt lederstilen paeo.

2. På grundlag af nedenstående beskrivelser bedes du placere de pågældende personer i ledergitteret og – under anvendelse af Adizes’ terminologi – vurdere deres varetagelse af forskellige lederroller.

3. Hvis du skulle sammensætte et effektivt ledelsesteam på tre personer, hvor to af de per­soner, der er nævnt i historien, indgår, hvem ville du så vælge, og hvilken stil skulle den tredje leder have?

 

Opgave 8.5

Virksomheden DANTAX er en ingeniørvirksomhed, der beskæftiger sig med rådgivning inden for vandforsyning, renseanlæg og afløbssystemer. Det der kendetegner virksomhedens forretningsområde er, at det kræver en meget stor faglig indsigt at kunne rådgive inden for fagområdet. Desuden er forretningsområdet kendetegnet ved, at det ofte er forbundet med meget store investeringer, når en af virksomhedens kunder beslutter sig for at bygge og investere i en vandforsyning, renseanlæg eller et afløbssystem.

Virksomheden er derfor bygget op som en videnvirksomhed. Det viser sig blandt andet ved, at virksomheden både har enormt store mængder data og informationer (viden), der er lagret i store IT-systemer. Desuden hjælper IT-systemet ingeniørerne med at lave de ofte store og meget komplicerede beregninger der skal udføreres for at projektere en vandforsyning, et renseanlæg eller et afløbssystem. For virksomheden har det været vigtigt, at IT-systemet er så bruger venligt og overskueligt som overhovedet muligt, da det sikrer videndeling.

 

Dernæst viser det sig ved, at medarbejderens individuelle tillærte evner, kompetencer, erfaringer ofte er af afgørende betydning for succes med projekterne. Og da ingen medarbejdere kan vide alt om det hele, arbejder medarbejderne sammen i teams og der er også blandt de enkelte teams meget stor interaktion, hvorved videndelingen sikres. Desuden giver de forskellige teams mulighed for at hjælpe kunderne på tværs af medarbejdernes individuelle kompetencer og for samarbejde, ligesom medarbejderne også selv vælger de metoder, de vil arbejde på i de enkelte projekter

 

Virksomhedens ledelse er meget opmærksom på dette. De er derfor meget optaget af at sikre de rigtige rammer for medarbejderne. De er således meget optaget af, hvordan organisationen fungerer og hvordan ledelsen faciliterer deling af viden. Mange vil mene, at arbejdsforholdene er super gode. Medarbejderne bestemmer således selv deres arbejdstider og hvilke projekter de vil arbejde med. Hvert team og for den sags skyld og den enkelte medarbejder er selvledende.

 

Den frihed der ligger i selvledelse og team – organisationen giver sig også nogle gange udslag i nogle sjove situationer medarbejderne i mellem. Da virksomheden skulle levere et meget stort vandforsyningsanlæg til en afrikansk stat sendte virksomheden et af sine teams til den pågældende stat. Medarbejderne var imidlertid ikke helt enige om, hvordan de skulle tackle situationen.

 

Bo, en meget respekteret vandforsyningsingeniører havde den holdning, at man ikke kunne lave det bedst af det bedste i en afrikansk stat. Man måtte derfor finde et kompromis mellem det, der kunne fungere og så den optimale løsning og samtidig var han også optaget af, at få en oplevelse. Han var altså kommet til Afrika både for at arbejde og for at få nogle oplevelser. Arne derimod var meget mere idealistisk og optaget af at levere et super projekt som kunne sikre afrikanerne rent drikkevand i mange år fremover.

1. Diskuter, hvad det vil sige at være selvledende.

2. Diskuter de elementer af 1., 2. og 3. ordens ledelse som casen giver anledning til. Du må gerne lave dine egne antagelser.

3. Diskuter, hvilken motivationsprofil (primadonna, præstationstripperen, pragmatikeren og lønmodtageren) der karakteriserer de to medarbejdere til sidst i casen.

 

Opgave 8.6

Du er ansat i et større internationalt konsulentbureau og er fast tilknyttet til dets danske kontor. Du har netop fået en opgave, hvor du skal gennemgå en større virksomheds produktionsproces. Du har ikke været i virksomheden i ret mange dage før du finder ud af, at en del af det virksomheden producerer ikke kan sælges, mens nogle medarbejdere ikke kan komme til at lave det de får løn for, da materialerne ofte ikke er på rette tid til rette sted. Desuden er systemet indrettet uhensigtsmæssigt og der er et stor spild af både halvfabrikata og færdig producerede varer. Desuden er der også en række andre problemer, som medarbejderne dog ikke vil fortælle dig.

Dit problem er dog, at du ikke ved, hvordan du skal erstatte den gamle form for ledelse med en ny. Du ved imidlertid, at du kan bruge dit netværk i den internationale konsulentvirksomhed, du er ansat i. Du bliver straks inviteret til Japan, hvor du får et indblik i en japansk produktionsvirksomhed. Det du ser her er, at produktionsprocessen foregår på den måde, at alle der er beskæftiget med produktionen tænker som kunderne. Det har f.eks. stor betydning, når medarbejderne vurderer kvaliteten af de produkter de producerer. Kan kunden bruge dette produkt er et af de spørgsmål, som medarbejderne altid skal stille sig selv.

Produktionsprocessen foregår i øvrigt på den måde, at det er team af medarbejdere, der producerer produkterne. Et team laver de dele af produktet, som bruger de samme produktionsprocesser og som kan samles i det der på fabrikken kaldes en ”sagsfamilier”.  Når så produktet, som en naturlig del af produktflowet sendes videre til næste team, er det fordi dette team udfører nogle andre ”sagsfamilier”. Hvis der opstår en fejlproduktion i en ”sagsfamilie” kan hvert medlem af teamet stoppe produktionen, hvorefter medarbejderne hjælper hinanden med at afhjælpe årsagen eller årsagerne til fejlen, for derefter at producere videre. Det hele sker uden indblanding fra en værkfører eller andre overordnede.

1. I beskrivelsen af den virksomhed, hvis produktionsproces du skal forbedre, nævnes en række problemer i produktionsprocessen.

a)      Diskuter, hvilke former for spildtyper, der skaber problemer i virksomhedens produktionsproces 

 

2. I den japanske virksomhed som du er på besøg hos får du at vide, at det overordnede ledelsesprincip er værdiledelse og bygger på de fem grundprincipper om lean: Hvordan anvendes de fem grundprincipper i casen?

 

3. Diskuter om ledelsesformen sidst i casen er værdibaseret ledelse og denne form for ledelse er egnet i virksomheden.

 

Opgave 8.7

En leder af en virksomhed og hans medarbejder (en sælger) har, som en del af den årlige MUS-samtale netop diskuteret sig frem til, hvilke mål sælgeren skal opfylde det næste år. Diskussionen udspandt sig nogenlunde sådan her:

Lederen startede med at spørge sælgeren: Hvad er dine salgsmål for det næste år? Sælgeren svarede: jeg vil gerne øge mit salg fra 150.000 til 165.000 enheder svarende til 10 %. Lederen svarede: det synes jeg er for lidt, for jeg har aftalt med de andre sælgere, at de øger deres salg med 15 %. Godt siger sælgeren, jeg vil ikke ”stå tilbage for dem”: Vi aftaler, at jeg skal øge salget med 15 %, som de andre sælgere, til i alt 172.500 enheder. Lederen smiler og siger: ”du har et af vores bedste distrikter med de mest købestærke kunder, kan du ikke sælge mere end de andre sælgere?” Sælgeren svarer, for at have lettere ved at nå sit mål”: ”jeg skal jo stadigvæk bearbejde kunderne og alt har en grænse. Det bliver jo sværere jo højere mål vi sætter”. Hertil svarer lederen: ”jeg har andre sælgere der gerne vil overtage dit distrikt og de har lovet mig at sælge 185.000 enheder”. Nu svarer sælgeren: ” OK; jeg lover dig at vores mål er at jeg sælger 180.000 enheder” og derved sluttede samtalen. Både lederen og sælgeren var tilfreds.

1. Fastlæg med udgangspunkt i de forskellige ledelsesteorier, hvilken ledelsesstil, der beskrives i casen. Begrund svaret.

Opgave 8.8

Du er en ung konsulent, der netop er blevet ansat til at følge en række ledere i en virksomhed. Efter at du har været i gang med denne opgave i 14 dage, har du fundet frem til, at de forskellige ledere i virksomheden primært beskæftiger sig med en af følgende to kategorier af ledelse:

Kategori 1. Undersøger, planlægger, organiserer, kontrollerer, følger jobbeskrivelser, har en snæver opfattelse af, hvad et job er, arbejder mod på forhånd definerede mål, går meget op i produktivitet og er reaktiv i stedet for proaktiv.

Kategori 2. Inspirer andre, har empati og forstår de ansatte, arbejder mod at støtte de ansattes fælles mål, er proaktiv, har givet medarbejderne en vision, motiverer de ansatte til at finde deres egen vej frem mod visionen, udvikler og udforsker status quo hele tiden og ændrer jobbeskrivelser der hvor der er brug for det. Ændrer på jobbene løbende.

1. Fastlæg ud fra Blake & Moutons ledelsesgitter, hvilken type ledelse, de to kategorier er udtryk for og hvilke elementer af management og leadership, der understøtter forskellige lederstile.

2. Diskuter, hvordan de to kategorier lever op til definitionen af ledelse og de fire sæt af egenskaber nævnt lige under definitionen af ledelse i bogen.

 

Opgave 8.9

I en større dansk produktionsvirksomhed har de lige ansat en ny produktionschef. Som en af de første handlinger han foretager sig, giver han sine medarbejdere ordre om, at de skal øge produktionsseriestørrelsen fra 500 enheder til 1500 enheder.

Det sker, selvom medarbejderne af erfaring ved, at produktionsanlæggene ikke kan køre så store serier igennem, uden at det er nødvendigt at stoppe maskinen én dag og rengøre den. Det er også medarbejderens holdning, at når maskinen alligevel er stoppet og skal rengøres, så kan man lige så godt bruge tiden på at lave et planlagt produktionsskifte.

Men afdelingslederen vil overhovedet ikke høre på medarbejderne og medarbejdernes har derfor forstået, at de, som en af dem udtrykke det: ”blot gøre, som der bliver sagt” og derefter har de sat produktionen i gang.

Da produktionsanlægget havde gennemkørt 986 enheder af de 1500, som seriestørrelsen var på, skete det, som medarbejderne godt vidste det ville ske: Produktionsanlægget brød sammen. Afdelingslederen stod nu med ”håret i postkassen”, idet han dårligt kunne bebrejde medarbejderne. Omkostningerne til reparation var store, og samtidig var råvareforbruget det største, som virksomheden nogensinde havde haft.

Til trods herfor, insisterede afdelingslederen stadigvæk på, at man produktionsteknisk kunne blive mere effektiv, og da det efterhånden gik op for medarbejderne, at det var sådan afdelingslederen ville have det, begyndte medarbejderne at søge job i andre virksomheder.

1. Beskriv ud fra Hersey & Blanchards situationsbestemte lederskabs model, hvilken ledelsesstil afdelingslederen gør brug af.

2. Diskuter også, om det er den rigtige ledelsesstil at anvende, når nu medarbejderne både har kompetencen og engagementet til ville udføre jobbet.

 

Opgave 8.10

 

Diskuter følgende spørgsmål/synspunkter:

  1. Hvorledes kan et projekt fungere som springbræt for projektlederens karriere?
  2. Hvad er de væsentligste forskelle mellem at være leder af en funktion og leder af et projekt?
  3. Hvorfor er det ofte vanskeligt at holde et projekt fast i forhold til tids- og omkost­ningsplanerne, jo længere projektet er henne i sin livscyklus?
  4. Menneskelige og politiske faktorer spiller ofte en stor rolle i projektledelse. Når man tager i betragtning, at disse emner ikke tilgodeses specielt i teknisk- og naturvidenska­beligt orienterede uddannelser (ingeniør, farmaceut, kemiker etc.), hvordan kan pro­jektledere med denne uddannelsesbaggrund så komme til at beherske disse områder?
  5. Projektledere er generalister i højere grad end specialister. Samtidig har et projekt normalt behov for meget specialiserede, tekniske forudsætninger. Kan en generalist lede specialister effektivt?
  6. Hvordan vil du organisere udviklingen af et nyt produkt som en digitaliseret farve/kopimaski­ne/printer?
  7. Antag, at du har en dygtig specialist tilknyttet dit projekt på en midlertidig kontrakt, og at vedkommende står overfor at skulle tilbage til sit normale arbejdssted. Du kan klare dig uden hendes hjælp, og du ved, at hun bliver afskediget pga. arbejdsmangel i det normale job, og at hendes økonomiske forhold er vanskelige.

 

Du føler pga. forventede projekter, at det er vigtigt at beholde hendes kvalifikationer i virksomheden, selv om det vil forøge dit nuværende projekts omkostninger unødven­digt meget.

Er dette en almindelig driftsbeslutning, eller er det en særlig etisk betonet beslutning?

Hvis du stod med problemet i praksis, hvorledes ville du træffe beslutningen?

 

Kapitel 9

Kapitel 9

Opgaver til kapitel 9

ORGANISATIONSDESIGN

Opgave 9.1

I en dansk virksomhed ”DANICO” beskæftiger man sig med sandblæsning af gulve samt facader på huse og skibe. Virksomheden følger derfor hele tiden med i, hvordan omgivelserne udvikler sig. Især er de opmærksom på ændring i krav fra kunderne. Virksomheden satser derfor på innovation og udvikling, også kaldet en prospector-strategi. Visionen, som er formuleret af medarbejderne i fællesskab, er ”at være den mest unikke leverandør af sandblæsningsløsninger”. Visionen opnås ved, at tre medarbejdere er fælles om en bil, som de kører rundt i hele Danmark og sandblæser facader, huse og skibe. Lederen af virksomheden, Karl Nielsen, lader i høj grad medarbejderne selv bestemme, hvordan de udfører opgaverne, hvilket vil sige, at de oftest selv tager beslutningerne om, hvordan de skal løse en given opgave. Medarbejderne arbejder i teams (en bil – et team) og interaktionen mellem dem er horisontal og de vigtigste prestige faktorer er den enkelte medarbejders samarbejdsevne og -vilje. Desuden er faglig dygtighed en væsentlig parameter, der også afgør, hvem der bestemmer i teamet. Dog sørger alle medarbejderne for, at alle er inddraget i beslutningerne. Medarbejderne forventes at biddrage til løsningen af de konkrete sandblæsningsopgaver og at have øje for, hvordan de andre i teamet arbejder.

  1. Redegør på baggrund af de oplysninger du får i casen for, hvordan de ydre designparametre er sammensat.
  2. Fastlæg derefter om der er tale om en mekanistisk eller organisk organisation.

Opgave 9.2

Virksomheden ”SANDBLÆS” er en anden virksomhed, der beskæftiger sig med sandblæsning. Men i modsætning til virksomheden ”DANICO” (beskrevet i opgave 9.1), arbejder virksomheden på en helt anden måde, idet den får de emner, der skal sandblæses, leveret på virksomhedens adresse i Herning Kommune. Derefter sendes emnerne ind i en modtagerafdeling, som efter rengøring af emnerne sender dem videre til en behandlingsafdeling. Til sidst ender emnerne i en tørreafdeling for derefter at blive kørt tilbage til kunden.

Virksomhedens aktiviteter er således standardiseret, da der ikke er et særligt stort behov for løbende at ændre på dem. Det er også de samme kunder, der kommer tilbage igen og igen.  Virksomheden konkurrerer primært på pris og det er virksomheden ret god til, da de kan behandle end dog meget store serier.

Medarbejderne har hele tiden de samme job og det forventes, at medarbejderne dygtiggører sig i den funktion de er gode til. En medarbejder i modtagelsen hjælper altså ikke til med sandblæsning, tørring eller kørslen.  For hvert job/funktion er der også udarbejdet en stillingsbeskrivelse, hvor det vigtigste er, at den enkelte udviser loyalitet overfor sin nærmeste leder. Der er således en værkfører som bestemmer og styrer arbejdet i hver funktion.

1. Redegør på baggrund af de oplysninger du får i casen for, hvordan de ydre designparametre er sammensat.

2. Fastlæg derefter, om der er tale om en mekanistisk eller organisk organisation.

 

Opgave 9.3

I forbindelse med udgivelsen af årsrapporten for SAS i 2013 skrev en analytiker (Jacob Pedersen, Sydbank) følgende:

Grundet valutausikkerhed, svingende brændstofpriser og heftig konkurrence i branchen, tør SAS-ledelsen ikke sige noget endeligt om forventningerne til 2012's bundlinje, som derfor hverken op- eller nedjusteres i denne omgang. Et lyspunkt er passagerertallet, som steg med 5,6 pct. i juli i forhold til samme måned sidste år”.

  1. Redegør SAS’ omgivelser med udgangspunkt i ovennævnte citat samt i oplysninger du selv finder.
  2. Hvordan er sammenhængen mellem det du fandt ud af under spørgsmål 1 og de øvrige ydre designparametre?

Opgave 9.4

På Arla’s hjemme side kan du blandt andet finde følgende om strategi:

”1. VI VIL UDVIKLE KERNEFORRETNINGEN OG VORES TRE GLOBALE BRANDS

Vi har gennem årene opbygget stærke positioner på vores kernemarkeder i Storbritannien, Sverige, Tyskland, Danmark, Finland og Holland. Desuden er vi på mange markeder førende i kategorier af mejeriprodukter - eksempelvis smør, flødeost, hvid ost eller mælkepulver.

Vi skal nu fokusere på at få det fulde potentiale ud af de førende positioner ved at blive mere avancerede overalt i Arla. Vi vil tilbyde forbrugerne flere attraktive produkter og finde nye måder at inspirere dem på.  Når det gælder vores kunder i detailhandlen, vil vi være den bedste samarbejdspartner for dem – både når det gælder udviklingen af vores egne brands og deres brands.  Desuden skal vi blive bedre til at skabe succesprodukter på markederne og genbruge ideerne på tværs af landene.

Vores tre globale brands Arla®, Lurpak® og Castello® skal vokse med hver deres unikke profil.

Hele virksomheden vil fortsætte med at udbygge Tættere på Naturen™ positionen med et mål om at være det mest naturlige og bæredygtige globale mejeri”.

  1.  Giv, med udgangspunkt i ovennævnte citat samt yderligere oplysninger du selv finder på Arla’s hjemmeside: http://www.arla.com/da/Om-Arla/Strategi-2017/Strategi/, en karakteristik af Arla’s strategi
  2.  Hvordan er sammenhængen mellem det du fandt ud af under spørgsmål 1 og de øvrige ydre designparametre?

Opgave 9.5

På virksomheden PP Maskinfabriks hjemmeside: http://www.ppmaskinteknik.dk/PRODUKTIONEN.3.aspx beskrives virksomhedens teknologi på følgende måde:

PP Maskinteknik har løbende investeret i moderne produktionsteknologi inden for bl.a. CNC drejning og CNC Fræsning, og har således et set-up af effektive og fleksible maskiner, som i kombination med de mange års erfaring vi besidder, giver en moderne maskinfabrik med en dynamisk og fleksibel produktion, hvor vi med kort varsel og høj præcision, kan levere de bearbejdede emner og ydelser, du som kunde måtte ønske.

Vi er først og fremmest stærke, når det gælder CNC Bearbejdning med produktion af maskindele og emner efter dine tegninger og det såvel store som små serier (1 - 10.000). Men vi går også gerne ind som sparringspartner og leverandør, når det gælder produktudvikling med hjælp til at finde den optimale produktionsform, materialevalg samt fremstilling af 0-serier. Vi leverer maskinbearbejdning / spåntagende bearbejdning af emner i metal og plast.

Via Termisk sprøjtning kan vi reparere og optimere sliddele, meget effektiv til reparation af aksler, øge slidstyrken og/eller korrosionsbeskyttelse af emner, læs evt. mere her >> Termisk sprøjtning

Vort setup er også velegnet til at træde til, såfremt der er driftsstop og behov for en hurtig og kvalificeret service i forbindelse med fremstilling eller tilpasning af dele til reparationsopgaver”.

1. Giv en karakteristik af virksomhedens PP Maskinfabriks teknologi.

2. Hvordan er sammenhængen mellem det du fandt ud af under spørgsmål 1 og de øvrige ydre designparametre?

Opgave 9.6

Med den stigende globalisering går flere og flere produkter mere og mere i opløsning. Inden for fx tøjbranchen designes og markedsføres tøjet i danske virksomheder og fremstillingen finder sted i fx Kina eller Vietnam.

Der er eksempler på, at filmproduktion fx har fundet sted med danske instruktører, tysk kapital og amerikanske skuespillere.

De fleste biler er i dag ”verdensbiler”, idet der ikke længere er regionale forskelle mellem modeller inden for samme mærke, fx mellem Europa og USA. Produktionen foregår via et globalt net af leverandører og produktionen foregår der, hvor det er mest hensigtsmæssigt.

1. Diskuter, hvordan ovennævnte opløsningstendenser vil påvirke design af organisationer.

Opgave 9.7

Virksomheden ”TRADS” har en organisationsstruktur bestående af tre funktioner: produktion, salg og forskning og udvikling. Hver fredag eftermiddag holder tre medarbejdere, én fra hver af de tre funktioner, ”fredagsbar” og snakker om løst og fast i den uge, der er gået i virksomheden. De har haft deres ”fredagsbar” i snart fem år.

I de fem år de har haft deres ”fredagsbar” har de især undret sig over en ting: der er blevet flere og flere ansatte i salgs- og produktionsafdelingerne, mens der stadigvæk er relativt få antal ansatte i forsknings-og udviklingsafdelingen.

Et andet karakteristisk træk er også, at der i takt med udviklingen i antal af ansatte i de tre funktioner også er sket en ændring med hensyn til både en specialiseringen af de ansattes kompetencer.

1. Diskuter, hvordan udviklingen af antal ansatte i de tre funktioner påvirker virksomheden ”TRADS”’s organisation.

2. Diskuter, hvordan de tre afdelinger sandsynligvis har udviklet sig med hensyn til specialiseringen og generaliseringen af de ansattes kompetencer.

Kapitel 10

Kapitel 10

Opgaver til kapitel 10

ORGANISATIONUDVIKLING OG INNOVATION

Opgave 10.1

I landsbyen Ørrestrup startede Jørgen Nielsen tilbage i år 2000 et lille mejeri. Jørgen Nielsen var selv direktør og ejer og skød dengang 1,5 million kroner ind i mejeriet. Han ansatte straks fem medarbejdere og besluttede at mejeriets forretningskoncept skulle være økologisk, hvilket medførte, at man på flere af de omkringliggende gårde var nødt til at omlægge produktionen fra den konventionelle produktion til økologisk produktion. Det nye mejeri, der fik navnet ”Ørregård”.

De ansatte havde derfor en væsentlig andel i Ørregårds succes og ikke mindst de ansattes erfaringer og evner til altid at imødekomme kundernes ønsker gav hurtigt mejeriet et godt ry hos kunderne i storbyen. Mejeriet var således hele tiden i stand til at udvikle sig i takt med kundernes ønsker og det lykkes ikke mindre end 2 gange i løbet af det første leveår, at udvikle 2 helt nye oste, som blev en kæmpesucces og som de etablerede mejerier ret hurtigt kopierede. Mejeriet arbejdede konstant med produktudvikling og det var især Jørgen Nielsen fortjeneste, at det lykkedes mejeriet at udvikle nye oste.

En forårsdag i 2007 indkaldte han hele ejerkredsen omkring mejeriet og meddelte dem, at han ville trække sig som administrerende direktør. Begrundelsen var, at han ikke kunne overskue virksomheden mere og at andre kræfter måtte til. Han havde samtidig et forslag til en ny direktør, hvilket hele ejerkredsen sluttede op om.

Årsagen til, at den nye direktør var et oplagt valg skyldes ikke mindst hans ideer om at etablere, og dermed at organisere, virksomheden i en administrations-, produktions- og distribution afdeling, i nye lokaler udenfor byen Ørrestrup, der gjorde ham til et oplagt valg. Derved kunne mejeriet fortsætte den vækst, der allerede var i gang, men som var blevet midlertidig afbrudt af problemerne nævnt ovenfor.  Desuden var direktørens argument, at det var nødvendigt med en specialisering af funktionerne i mejeriet, og for den sags skyld i hele virksomheden, sådan at nogle tog sig af produktionen, andre af salg, mens andre sørgede for den fysiske produktion.

Tiltaget fra den nye direktør var en så stor succes, at det i starten af 2014 viste sig nødvendigt at udvikle virksomheden. Samtidig var en del af de landmænd, der oprindeligt havde stået bag Jørgen Nielsen, også begyndt at tale om, at man burde udbrede virksomhedens virke til også at omfatte slagtelinjer indenfor både kvæg- og svineslagtning. Problemet var imidlertid, at det ikke er de samme slagtelinjer, der findes på et svine- og kvægslagteri og at produktionsprocessen dermed også var forskellig. I svineslagteriet brugte man primært en samlebånds teknologi, mens kvægslagteriet gør brug af FMS-systemer (Flexsible Manufacturing Systems).

Den administrerende direktør mente, at man skulle invitere en række professionelle investorer til at stille nødvendige kapital til rådighed og da generalforsamlingen, i juli 2014, vedtog at iværksætte planen accepterede de samtidig de professionelle investorers indtog i virksomheden. Den administrerende direktør fortsatte som direktør og i samarbejde med den nye og den gamle ejerkreds besluttede man at effektivisere mejeriets produktionsproces, der nu ikke kun omfattede produktion af mejeriprodukter, men også slagtning af kvæg og svin og produktion af frostpakket brød.

  1. Diskuter ud fra Greiners model for virksomhedens vækst- og krisefaser som Ørregård gennemløber.
  2. Diskuter derefter, hvad virksomheden kan forvente der er næste skridt i udviklingen.

 

Opgave 10.2

Virksomheden ”AURIS” ApS befinder sig i en krise. Krisen er et resultat af, hvad der tidligere var sket i virksomheden, idet virksomheden – i de seneste 5 år – havde oplevet en stærk tilvækst i antallet af medarbejdere. Virksomhedens organisationsstruktur var også blevet mere formaliseret, blandt andet med den konsekvens, at virksomhedens beslutningsprocesser var blevet noget længere. Desuden havde man set begyndende tendenser til, at virksomhedens tre funktioner og deres forskellige måder at fungere på, gav problemer, idet medarbejderne i produktionen tror, at medarbejderne i salg og forskning og udvikling har meget bedre arbejdsbetingelser. Desuden står det også klart, at virksomheden helt manglede nogle systemer og procedurer, der kunne kontrollere, hvilken produktionsstørrelse der fx var den mest optimale, og det havde blandt andet vist sig, at medarbejdernes fornemmelse for den rigtige produktionsstørrelse tit var langt bedre end ledelsens.

  1.  Fastlæg ud fra en virksomheds udvikling i kriser (figur 10.2), hvor i kriseforløbet virksomheden ”AURIS” befinder sig. Begrund svaret.

 

Opgave 10.3

Virksomheden ”DELAMONTO” er en lille dansk vindmøllefabrikant. Virksomheden blev etableret tilbage i slutningen af 2001 og havde sit afsæt i den stigende miljøbevidsthed blandt unge mennesker. Virksomhedens forretningsgrundlag er en produktion af små private vindmøller, som kunne forsyne større bofællesskaber, mindre virksomheder og landbrug af en vis størrelse med vedvarende energi.

Virksomhedens drift har imidlertid taget en kraftig vending, idet de miljøbevidste unge, der havde startet virksomheden, nu er blevet ”rigtige” forretningsfolk, der mere ligger vægt på, hvor stort et overskud virksomheden kan give, og dels er der i virksomhedens omgivelser sket en stigende erkendelse af, at miljørigtig energiproduktion kunne gå hen blive en særdeles givtig forretning på lidt længere sigt.

Virksomhedens ledelse står imidlertid overfor en række udfordringer: en af udfordringerne er, at virksomheden oplever stigende konkurrence fra kinesiske vindmølleproducenter, der kan producere vindmøller meget billigere. Dette sker samtidig med, at virksomheden, på grund af den størrelse, ikke kan svare igen med ”kvalitet” som de ejerne siger. Hertil kommer, at medarbejderne er begyndt at tvivle på, om unge miljøbevidste kan blive hardcore forretningsfolk, med forstand på at udkonkurrere de andre vindmølleproducenter. Virksomheden har som følge deraf oplevet, at de bedste medarbejdere er begyndt at forlade virksomheden og det har giver ringere effektivitet i produktionen, fordi man har været nødt til at ansætte nye medarbejdere.

Men man skal ikke undervurdere de miljøbevidste unge mennesker, der nu er blevet forretningsfolk. De har nemlig en stålsat vilje til at ændre på tingenes tilstand. Både i virksomheden og i branchen. Derfor arbejder de med planer om at indføre en helt ny struktur, hvor medarbejderne arbejder i såkaldte udviklingsteam, der kan udvikle vindmøllerne så de på samme tid bliver både billigere og bedre. Problemet er imidlertid, at virksomheden også har oplevet stigende underskud og derfor ikke bare sådan lige kan ændre på alle ting på en gang.

Alle medarbejderne kan se udfordringerne og ledelsen behøver ikke engang at tydeliggøre dem for medarbejderne. Ledelsen i ”DELAMONTO” er imidlertid presset af den omtalte strategi med, på en gang at udvikle nye vindmøller, der ”bliver både billigere og bedre” ikke rigtig giver mening for medarbejderne. De har derfor spurgt ledelsen, om det virkelig er visionen. Hertil har ledelsen henvist til den gruppe af folk, de internt har sat til forestå ændringerne. Ledelsen har desuden henvist til, at der også deltager en konsulent i denne gruppe og at han er garanten for, at virksomheden arbejder målrettet henimod visionen.

Medarbejderne har hertil bemærket, at det virker underligt, at der skal sidde en gruppe fra ledelsen og gennemføre forandringsprocessen når nu medarbejderne efterfølgende skal arbejde i udviklingsteams. Det der sker er, ”at vi ikke bliver ejere af den nye struktur og at vi ikke kan se meningen med ar arbejde på denne måde”. Men det har ledelsen bare slået hen som det de kalder ”medarbejderfnidder” og at ledelsen i givet fald bare vil gennemføre forandringen med magt og at der i sidste ende kan ske fyringer af medarbejdere, der ikke synes om den nye struktur.

Medarbejderne har endvidere bemærket, at det med strategien ”både billigere og bedre” egentlig er to forskellige ting. De kan også se, at andre virksomheder i branchen har enten den ene eller det andet. Således er konkurrenten Vestas en vindmøllevirksomhed, der producerer bedre produkter, men ikke billigere, mens kinesiske ”Goldwind” producerer billigere, men ikke bedre.

Medarbejderne peger her på, at opgaverne, såvel som strukturen, teknologien og aktørerne er forskellige alt efter om man har den ene eller anden strategi.

  1.  Giv en begrundet vurdering af den måde, som ledelsen hidtil at grebet organisationsforandringen an.

 

  1. Giv et begrundet forslag til, hvad ledelsen bør gøre i den nuværende situation.

 

Opgave 10.4

Hvad kan forklaringen være på, at man i virksomheden ofte løber ind i det såkaldte tilpasningsparadoks, hvor der er et skisma imellem evnen og viljen til handling?

 

Opgave 10.5

 

Diskuter følgende synspunkt:

Faggrænser, overenskomster, husaftaler, samarbejdsudvalg, sikkerhedsudvalg mv. bidra­ger alle til forhaling af nødvendige organisationstilpasninger.

Opgave 10.6

I en branche konkurrerer to virksomheder om vinde flere markedsandele. Og det gør bestemt ikke noget, hvis markedsandelene kan tages fra konkurrenten. De to virksomheder konkurrer primært gennem at tilbyde kunderne en række unikke produkter. Altså en differentieringsstrategi. Det kræver, at de hele tiden er i stand til at udvikle nye produkter. De har imidlertid en vidt forskellig tilgang til måden, hvorpå de udvikler nye produkter.

Den ene virksomhed arbejder meget ud fra et princip om brugerdreven innovation. De forsøger hele tiden at afdække de behov, brugerne har og forsøger at udvikle nye produkter, som kan dække disse behov.

Den anden virksomhed er knap så interesseret i kundernes behov, idet de forsøger – gennem en stor forsknings- og udviklingsafdeling – at komme frem til produkter, som forbrugeren slet ikke kender til i forvejen. Hver gang de bliver spurgt, hvilken virksomhed der er deres forbillede nævner de Apple og Steve Jobs og hans udvikling af iPod’en, iPhonen og iPad’en.

1. Giv et begrundet forslag til, hvilke elementer der indgår i to virksomheders innovationsproces og diskuterer fordele og ulemper herved.

2. Fastlæg dernæst, hvilke dele, der også skal indarbejdes i en innovationsproces.

 

Opgave 10.7

Virksomheden ”Better Place” gik konkurs i 2013. Virksomheden er et godt eksempel på en virksomhed, der både havde den ”rigtige ide” og som dækkede et reelt behov hos nogle forbrugere. Virksomhedens vision og mission var henholdsvis ”at skabe en bedre verden (Better Place) gennem excellent transport” og ”sammen med kunderne, at udvikle menneskers levevilkår gennem en bæredygtig transport”.

Better Places forretningside var den, at de ville forlænge elbilernes rækkevidde. Det skulle ske ved, at virksomheden skulle udvikle nogle ladestationer rundt om i Danmark. Jo flere ladestationer, jo flere ville købe elbiler, da rækkevidden på bilerne derved blev længere og dermed kunne Better Place også tjene penge og have et bæredygtigt forretningskoncept.

I en artikel i Børsen kan man imidlertid læse:

”Better Place, hvis forretningsidé går ud på at forlænge elbilernes rækkevidde, tabte i 2010 knap 70 millioner kroner. Det massive tab får dog ikke den administrerende direktør i Better Place, Johnny Hansen, til at blive bekymret. Tværtimod siger han, at underskuddet bliver endnu større i 2011.

"Vi har ingen kunder og derfor ingen indtægter. Vi er i en opbygningsfase og har derfor store omkostninger frem til åbningen i november. I perioden frem til at kunderne begynder at betale for deres medlemskab hos os er det klart, at omkostningerne er stigende. Vi skal gøre os klar til at servicere kunderne 24/7," siger han til avisen. Ingen bekymring Indtil videre har Better Place kun opført én batteriskiftestation, men det er meningen, at der skal være opført omkring 20 stationer den 1. april næste år. Og det er kostbart - og allerede inden den første kunde er begyndt at betale, har man derfor tabt et trecifret millionbeløb”.

Kilde: http://investor.borsen.dk/artikel/1/215748/pengene_fosser_ud_af_better_place.html#ixzz2y0JErtfG

1. Giv en begrundet vurdering af, hvilke elementer i innovationsprocessen, der er gået godt og mindre godt i Better Place.

 

Opgave 10.8

I virksomheden CAPuTO” har man et problem:

Virksomhedens medarbejdere kommer med så mange ideer nye produkter og til forbedringer af både eksisterende produkterne og produktionsprocessen, at ledelsen ikke kan håndtere de mange forslag. Nu skulle man tro, at der var tale om et positivt problem, men dilemmaet for virksomheden består i, at hvis virksomheden arbejder videre med alle ideerne, så vil den på langt sigt ikke have ressourcerne til at færdiggøre udviklingsprocesserne OG omvendt, at hvis den på forhånd afviser nogle af de indkomne ideer, så vil medarbejderne dels stoppe med komme med nye ideer og dels risikerer virksomheden, at ideer man kunne have tjent mange penge på ikke færdigudvikles.

1. Du bedes ved brug af tragtmodellen findes en løsning på ovennævnte dilemma.

2. Diskuter om tragtmodellen altid er god at anvende.

Kapitel 11

Kapitel 11

OPGAVER TIL KAPITEL 11

DEN LÆRENDE ORGANISATION

Opgave 11.1

Virksomheden NORoil & Gas ejes af to driftige nordmænd. Virksomheden sælger meget specialiserede olieprodukter. De tager en desuden en meget høj pris for olieprodukterne idet kunderne, der er entreprenører, selv tjener mange penge ved at bruge specialolien. De specielle olieprodukter bruges fx i mobilkraner, som kan arbejde meget længere på specialolien end på den almindelige olie. For en entreprenør betyder det, at en byggekran kan arbejde fx 10-12 timer i træk på en byggeplads, hvis den bruger specialolien, sammenlignet med kun 2-3 timer, hvis den bruger almindelig uforarbejdet olie. Når de 2-3 timer er gået skal den almindelige olie aftappes og nyt hældes på. I den tid det tager – ca. 1 time står byggekranen stille, mens det for specialolien blot er nødvendigt at påfylde ny olie. Her står byggekranen altså ikke stille.

Konkurrencen er imidlertid ret hård, idet andre virksomheder arbejder på et meget ustabilt marked. Det er således nødvendigt hele tiden at udvikle nye specialolier. Desuden er markedet meget heterogent og konkurrenterne forsøger hele tiden at påvirke markedet med mange og forskelligartede produkter, der i væsentlig grad reducerer gennemsigtigheden i, hvilke fordele entreprenørerne får ved at købe NORoil’s produkter. Alt dette leder selvfølgelig til uigennemsigtigt og komplekst marked. Her skal det også tages i betragtning, at ingen virksomheder kan stole på de informationer, der er i markedet. De er nemlig tit plantet af konkurrenterne med henblik på at konkurrenter skal lave dårlige eller forkerte produktudviklinger.

En af anden olievirksomhed er virksomheden STAVANGER Oil. Det er en større virksomhed, der leverer olie til store virksomheder. De har i mange år haft de samme kunder og opsøger ikke nye. Deres forretningskoncept er at kunne levere en billig olie samtidig med at forsyningssikkerheden er høj. Ingen andre virksomheder kan gøre dem det efter, hvilket ikke mindst skyldes, at kunderne ikke vil skifte til andre olieselskaber. Årsagen begrundes altid med STAVANGER Oil’s lave pris og 100 % forsyningssikkerhed.

Omgivelserne er derfor meget stabile, homogene, koncentreret og når noget fra omgivelserne påvirker virksomheden er det altid samme ensartede forhold, som fx OPEC’s oliepris. Men grundet de store lagre som STAVANGER Oil ligger inde med, påvirker mindre fluktuationer i olieprisen aldrig den pris de store kunder skal betale.

1: Redegør for læringsbehovet i de to virksomheder

2: Diskuter hvad der kan ændre på de to virksomheders situation og hvordan virksomhederne i givet fald må forventes at være læringsparate.

 

Opgave 11.2

I virksomheden ”BANGLEBO”, der handler med beslag og værktøj, har man længe haft en række problemer med kunderne. De synes ikke, at de ikke får den tilstrækkelige service, men måske snarere, at åbningstiderne er forkerte. Det er således især håndværkerne og entreprenørerne der er sure. BANGLEBO har som følge af de sure miner blandt håndværkerne også registreret et faldende salg. Tre af virksomhedens sælgere har besluttet at gøre noget ved situationen, men problemet er, at de ikke snakker sammen. Bo, en sælger som arbejder i en af butikkerne har foreslået, at man udvider åbningstiderne. Han mener, at det især er et problem, at butikkerne først åbner klokken 08:00 om morgenen, for der er håndværkerne jo mødt på arbejde. Niels, den anden sælger er gået mere utraditionel til værks. Han har analyseret sig frem til, at håndværkerne slet ikke kender butikkerne. Det skyldes især håndværksmestrene stigende brug af udenlandsk arbejdskraft.  Han har besluttet sig til, at opsøge byggepladserne og spørge entreprenørerne – også de udenlandske - hvordan de ser branchen og hvordan de helst vil have varerne leveret. Det viser sig, at de køber beslaget og værktøjet hjemme (i udlandet). Niels tager derefter kontakt til de udenlandske beslag og værktøjsfirmaer og de vil gerne møde ham med henblik på at få et samarbejde i stand sådan, at BANGLEBO leverer til de udenlandske selskaber, som så sælger de til de entreprenører, der arbejder i Danmark.  Jesper, en tredje sælger, der kører ude ”i marken” som han kalder det, har taget konsekvensen: han har købt en meget større bil og kører nu rundt med varerne til de håndværkere, der har bestilt varer dagen forinden. Han har ligeledes udviklet en hjemmeside, hvor håndværkerne kan gå ind og bestille varer til levering.

1: Redegør med udgangspunkt i 1., 2. og 3. grads læring, hvordan de tre sælgere forsøger at imødekomme kunderne.

 

Opgave 11.3

Ovenlysproducenten VELUX's innovationsafdeling Xlab og energiteknikproducenten Danfoss's danske salgsselskab gav i juni 2011 hinanden håndslag på et to-årigt forsøgsprojekt for kommercialisering af en fælles energi- og indeklimaløsning.

Allerede efter et år har projektet vist sin berettigelse og et relevant potentiale er afdækket. Dertil kommer at de to partnere hver især har opnået ny viden og indsigt i egen produktportefølje.  

Men skuer man tilbage til de første tanker og ideer har "Solar Solution"-konceptet udviklet sig meget efterhånden som viden og indsigt er blevet afdækket i realiseringen af løsningen.

Partnerskabet mellem VELUX og Danfoss var ikke en tilfældighed. Det var et bevidst resultat af den viden og indsigt VELUX opbyggede gennem de første to år af projektet op til juni 2011. Uden en partner som Danfoss var konceptet aldrig blevet realiseret.

Solar Solution handler om at tilbyde slutkunder et nøglefærdigt stand-alone energianlæg, der kan forsyne boliger med vedvarende energi (varme og el) og godt indeklima. VELUX og Danfoss har udviklet konceptet således, at det i dag kan realiseres i en Solar prisme, som kan placeres på flade tage fx på klyngeboliger eller etagebyggeri eller det kan integreres i boligens skrå tag og i teknikrummet. I begge tilfælde bidrager løsningen med ovenlys, varme, el og et godt indeklima til beboerne.

- Projektet har bragt megen ny erkendelse til de to partnere på forholdsvis kort tid, bl.a. fordi målet har været at gøre projektet selvfinansierende så hurtigt som muligt, fortæller Jens Høgh Simonsen, VELUX.

- Dette er afledt af, at der er to uafhængige partnere involveret. I krisetider er ledelsen altid mere venligt stemt over for innovationsprojekter, der tidligt kan hvile i sig selv, konstaterer han.

Kilde: http://lederindsigt.dk/artikler-cases/strategi-og-forretningsudvikling/velux-danfoss-partnerskab.aspx

1. Hvilke organisatoriske læreprocesser skal de to virksomheden igennem i forbindelse med ovennævnte fællesprojekt? Begrund svaret.

2. Hvilke problemer må der forventes at opstå, fordi der er tale om to selvstændige virksomheder, der er involveret i den organisatoriske læring.? Begrund svaret.

 

1: Ovenfor beskrives et partnerskab mellem VELUX og Danfoss. Diskuter, ud fra figuren side 479 og siderne 483 – 487 indholdet af de elementer, der indgår i en organisatorisk læreproces.

2: Diskuter forskellen mellem læring mellem og inden for en virksomhed. Er det f.eks. de samme organisatoriske læringsprocesser der finder sted?

 

Opgave 11.4

Virksomheden ”ALBORETO” er organiseret efter divisionsstrukturen og de to divisioner har en vidt forskellig kultur. Nedenfor beskrives kulturen i de to divisioner:

DIVISION 1:

I denne division er kulturen den, at de medarbejdere, der har olie på fingrene (de medarbejdere der er tættest på produktionsprocessen) ikke bør tage ledelsesbeslutninger. Det er ledelsens opgave at bestemme og fastlægge strategien og om at tilfredsstille bankfolkene, når de kommer rendende, som ledelsen selv udtrykker det. Medarbejderne derimod, skal koncentrere sig om at få produkterne færdige. Alle arbejdsprocesser er analyseret til mindste detalje, og medarbejderne bruger utrolig meget energi på at arbejde efter de regler og procedurer, som i sin tid er blevet opstillet.

Medarbejdere gør kun, hvad der bliver sagt til dem, at de skal gøre, hverken mere eller mindre, og det fører nogle gange til, at de ikke foretager sig noget, før en af deres overordnede har fortalt dem, hvad de skal gøre. Det medfører, at divisionen godt nok kan skyde store produktionsserier af meget effektivt, men omvendt, så skal der ikke gå meget galt i produktionen, før det hele ligger ned, og hvis så ikke lige de overordnede er tilstede, så opstår alle problemerne. Man får nærmest det indtryk, at det hele foregår med en form for militærisk præcision, hvor det er de overordnede, der suverænt bestemmer over de underordnede, men også at det er en meget effektiv ”hær”, hvor soldaterne kommer og smider bomberne for bagefter at køre henover fjenden uden at yde modstand.”

DIVISION 2:

I division 2 tager medarbejderne meget aktivt del i produktionsprocessen og de har også stor indflydelse på, hvordan man i dagligdagen skal producere ordrerne. Der er ingen værkfører og virksomhedens øverste leder og eneansvarlig, blander sig stort set ikke i, hvad der foregår i virksomheden. Det eneste han forlanger, er, at han bliver orienteret om, hvad der foregår, men mange af de orienteringer, som han får, sker gennem hans daglige ture rundt i virksomheden. Han har også en kittel hængende nede i produktionsafdelingen og ofte kan man se, at han hjælper til med produktionen.

Medarbejderne i divisionen bekymrer sig meget om, hvad der sker i divisionen.  Opstår der et problem sidst på dagen, så bliver medarbejderne i divisionen til problemerne er løst. Man kan tit se medarbejderne lige tage en ½ time i overarbejde, uden at de får noget for det. Desuden – og det er lidt underligt – så har medarbejderne efterhånden forbedret produktionen så meget, at der er sparet 2–3 medarbejdere i produktionen. Noget af det, som er sjovt er, at hvis der lige pludselig sker et eller andet uventet, så hjælper alle hinanden med at klare problemet. En sjov historie er:

 

For et halvt år siden vandt virksomheden en stor ordre. Den ordre kom fuldstændigt bag på virksomheden og den var faktisk i en situation, hvor den ikke kunne klare produktionen, og ledelsen overvejede endda at bede andre om hjælp med at klare produktionen. Men det ville medarbejderne ikke være med til, og selvom produktionsfolkene ikke helt kunne forstå, at salgsfolkene havde skrevet under på en så stor og ny ordre, så var der ingen sure miner. To medarbejdere fra produktionsafdelingen foreslog salgsfolkene, at de skulle sætte sig sammen og planlægge forløbet, så skulle de (produktionsfolkene) nok arbejde gratis over om natten, så ordren kunne blive leveret til tiden. Da udviklingsfolkene hørte om initiativet, tilbød de straks, at de udfyldte nogle af nattevagterne. Så det hele var på plads, inden ledelsen overhovedet hørte om problemet, og det hele sluttede med, at ledelsen inviterede alle medarbejderne på et kro-ophold. Det fik den effekt, at da der en måned senere igen var solgt for meget i forhold til virksomhedens produktionskapacitet, var medarbejderne ikke sene til igen at yde en ekstra indsats, og hele arrangementet havde rystet medarbejderne yderligere sammen.

Et andet godt eksempel er, at ledelsen altid hjælper til, hvis der er behov for det. Lederen har en kittel hængende nede i produktionsafdelingen og ofte kan man se, at han hjælper til med produktionen. I sidste uge, hjalp lederen til hele ugen i pakkeriet, fordi en ældre dame – fru Clausen – var blevet syg. Jeg tror hun får 123 kroner i timen.

1. Hvilken grad af læring er knyttet til de to divisioner.? Begrund svaret.

2. Diskuter hvilke organisatoriske forskelle i de to divisioner, der udvikler forskellige læringskompetencer.